Byta jobb med varandra?

De senaste veckorna har en intressant utveckling börjat ske. De som jag är chef för som vill byta bort en uppgift eller börja göra något nytt har börjat förhandla med varandra istället för med mig som chef. Det kan verka konstigt men borde ju egentligen vara rätt logiskt.

Med utgångspunkten att vi har rätt anställda; kompetenta och engagerade i det som är organisationens uppdrag, så kommer det att gå bra. Den som vill börja göra något annat än det den gör behöver hitta argument för hur detta är det bästa organisationen kan göra med den resurs den enskilde medarbetaren är och hur det nya innebär att vi än bättre genomför uppdraget. Om någon vill börja med nya uppgifter behöver denne ofta lämna uppgifter och den som vill lämna en uppgift vidare av ena eller andra skälet vill ju fortfarande att det görs bra, att det arbete som denne har lagt ned på uppgiften inte går förlorat, eller att organisationen förlorar anseende och relation med målgruppen vi är till för. Den anställde lämnar rimligen bara uppgiften till en person som hen litar på kan utföra uppgiften minst lika bra och säkrar att denne i sin tur har rätt förutsättningar för att göra jobbet.

Som vanligt gäller grundregeln, den som är berörd av beslutet ska vara med och fatta det. Det innebär att även om jag och någon är överens om att byta uppgifter måste vi fundera igenom vilka andra som är berörda och få deras aktiva stöd. Om vi som organisation ska börja göra något nytt eller sluta göra något helt så är det ofta många som är berörda. Då behöver förhandlingen avslutas med ett gemensamt bekräftande beslut på en personalsamling. Väl förarbetat genom lyssnande dialoger med de närmast berörda kommer det att vara en snabb punkt på dagordningen.

Att byta uppgifter med varandra eller att börja eller sluta göra något behöver inte beslutas av chefen. Inte heller behöver chefen vara involverad i processen, hen blir ju bara ett mellanled mellan de som frågan berör och då är det ju bättre att de pratar direkt med varandra. Dock blir en intressant konsekvensfråga - om det är fritt att byta uppgifter med varandra, hur vet vi då vem som gör vad?

Obligatoriska möten?

Det är fascinerande med möten på jobbet. Vi lägger ofta mycket tid på dem, en del verkar lägga hela sin arbetstid på möten och göra sitt övriga arbete på vägen till eller från jobbet, eller rent av under mötena via sms och mejl. Och därtill klagar många påtagligt ofta på att det är för många och för dåliga möten. Intressant!

En intressant aspekt av jobb-möten är att de antingen är obligatoriska eller upplevs obligatoriska. Av respekt för den som kallar till mötet ska vi gå dit men vi behöver inte, eller kanske bör inte, säga att vi tycker att det är onödigt, ostrukturerat, oeffektivt eller något annat - av respekt för den som leder mötet. Varför är det så?

Varför är inte alla möten på jobbet frivilliga? Varför är det inte jag som kallar till ett möte som ska förtjäna deltagarnas intresse? Varför är det inte jag som ska visa deltagarnas tid respekt och lyssna så att det verkligen blir effektivt och viktigt för dem som kommer?

Jag vill att alla möten för dem jag är chef för ska vara frivilliga. Jag vill inte att någon ska gå för att chefen kallar, av respekt för den andre eller för det är väluppfostrat. Jag vill att kollegorna ska välja att gå på ett möte jag kallar till för att de vill, de tror att det kan vara viktig för dem och att de tror att det är det bästa sättet de just nu kan använda sin tid. För att de vill, inte för att måste eller bör.

När någon väljer att inte komma så är det ett tecken på att jag som bjuder in inte har gjort mitt jobb bra nog. Det kan handla om många saker, en otydlig inbjudan så att inte syftet blir klart för den som ska gå, dålig tajming då det är viktigare saker som händer, dåliga erfarenheter av mina tidigare möten - oeffektiva, envägskommunikation eller rent av bara dåliga. När det händer är det jag som bjuder in som behöver lyssna bättre på vad det är deltagarna vill ha för att det ska ha varit viktig för dem när de går därifrån. Jag behöver förtjäna mina deltagare och visa dem och deras tid respekt.

Om alla väljer att bara gå på möten som de vill gå på och är tydliga och ärliga med varför de väljer bort att gå så kommer vi att ha färre och bättre möten. Och det bästa är att i slutändan är det de vi är till för, utsatta västeråsare, som vinner på det!

Ett första test

Makt handlar om rätten att påverka och fatta beslut. När makten sipprar ner uppifrån via delegationsordningen så är det enklare, överchefen bestämmer mest, den enskilda medarbetaren minst.När makten utgår nerifrån så får frågan om vem som bestämmer vad en ny utgångspunkt.  Om makten ligger hos medarbetarna kollektivt - hur gör man då?

Jag funderar på att ha följande två punkter som grund för beslutsfattandet för de jag är chef för:

* de jag är chef för får fatta alla beslut 

* de jag är chef för som är berörda av ett beslut ska vara med och fatta det.

Det gör det både enklare och svårare. Enklare i och med att alla får mandat att fatta beslut men svårare i och med att de som är berörda av ett beslut ska fatta det gemensamt. Hur gör vi om de som är berörda tycker olika, och chefen inte får (eller vill) fatta beslut själv utan har en röst bland andra?

Jag vill att medarbetarna själva ska bestämma om vi ska gå till ett nerifrånperspektiv/medarbetarmakt och det beslutet är inte fattat ännu. I måndags testade vi om det skulle kunna gå, tränade lite.  

Frågeställningen handlade om att några ville byta till andra tjänster (den ena vakant, den andra skulle i så fall bli en ny tjänst som inte tidigare fanns). Då det inte är möjligt att nyanställa någon just nu så innebar det att vi behövde lösa de uppgifter som de lämnar inom organisationen.

Samtalet skedde på flera olika sätt i gruppen. Mellan förslagsställarna och mig, mellan förslagsställarna och två team, i samtal inom teamen efter det att förslagställarna hade gått och slutligen på personalsamlingen då alla deltog - då de allra flesta kan anses berörda av en så stor förändring.

Ett spännande och lite knöligt samtal på en timme senare så hade gruppen nått en lösning som de ville testa. Så nu testar vi den i fyra veckor och sedan ska gruppen kolla av om det fungerar.

Min egen insats är jag inte så nöjd med. Jag var som vanligt alldeles för intresserad av att säga mitt och att nå en lösning och alldeles för lite fokuserad på vad som hände i gruppen, lyssna och ställa frågor, stämningar, det osagda, det under ytan. Denna gången gick det tack vare en bra grupp men här behövs mer träning för mig.

Att fatta beslut tillsammans handlar mycket mer om att lyssna än argumentera. Om att ta vara och se på oro, invändningar och nejsägare som möjlighetsskapare och tillgångar. Om att lukta sig till konflikter, det under ytan och lyfta fram och prata om det. Om att klara av att leva i det knöliga, oklara, jobbiga för det är vägen till bra beslut som alla ställer upp på och är lojala med.

Första lilla testet funkade, kanske är det dags att ställa den stora frågan - vill vi gå hela vägen?

Medarbetarmakt?

Vad är egentligen poängen med att byta paradigm? Varför tycker jag inte längre att det fungerar med det gamla sättet att tänka och göra; med hierarki, struktur, chefskap, makt uppifrån? Varför kliar det i kroppen när någon säger; "det måste chefen bestämma". Varför kan jag inte längre föra ett samtal om organisation och ledarskap utan inom tre minuter säga: det tror jag inte på - när det den andra egentligen säger är allmängods och inget konstigt?

Jag har egentligen ingen utförlig teoretisk modell för mitt tänkande, utan bara en massa frågor och en stark känsla av att det finns mycket bättre sätt att organisera och leda.

* Det arbetsmiljöproblem som flest personer i arbetslivet tar upp är chefen. Om det nu är det största problemet - varför ha kvar dem?
* Varför får en person på sin "fritid" köpa en villa för miljoner men på jobbet inte köpa in en ny kaffekokare när den gamla gått sönder?
* Varför ska chefen motivera sin personal, varför är det inte varje medarbetares ansvar att hitta sin motivation?
* Varför är det chefen som ska lösa konflikter mellan vuxna människor på en arbetsplats, varför är det inte deras eget ansvar?
* Varför ska chefen sätta lön när det är de kollegor man jobbar närmast som absolut bäst vet om man gör ett bra jobb?
* Varför ska överchefen bestämma vem som ska bli ny chef när det är medarbetarna som "drabbas" av den nya chefen?

För mig handlar det hierarkiska makten sipprar ned uppifrånperspektivet om en grundläggande misstro mot människors förmåga och kapacitet. Hela systemet är skapat för att utöva kontroll. Vi har byggt det utifrån avsikten att hantera de ytterst få som inte gör sitt jobb, inte för att befrämja alla de kompetenta, engagerade, kunniga människor som vi vill ha. Vi kan bättre!

Att ge sig ut på en resa

I mitten av hösten blev det för mig väldigt tydligt att något behövde göras. Det sättet att organisera och leda som jag dittills hade använt fungerande inte längre. Medarbetarna tyckte arbetsmiljön var dålig, strukturen oklar och ledarskapet undermåligt. De gav tydligt uttryck för att de ville ha förändring.

Samtidigt läste jag en bok om ledarskap där jag var tvungen att karaktärisera mig som en jag-ledare, inte en vi-ledare. Jag var för viktig, mitt arbete med att ta vara på och skapa utrymme för medarbetarna nästintill obefintligt.

Först tänkte jag att jag skulle tillsätta mellanchfer, igen. Förra gången gick det inte så bra men denna gången kanske. Då skulle personalen få chefer som var mer operativa och nära. Men hur jag en vred och vände på frågan om chefer och ledningsgrupp kändes det inte bra. Jag tror ju egentligen inte på den typen av organisering.

Ungefär samtidigt drog ett projektarbete inom en utbildning jag går igång. Jag hade bestämt mig för att studera närmare det mycket intressanta fenomenet "chefslösa" organisationer. När jag sökte svenska exempel hittade jag inte särskilt många, eller rättare sagt bara ett. Ett vård och omsorgsboende i Småland. VD och ägarna satt i Stockholm så jag tog kontakt med dem och för första gången kände jag att jag pratade med någon som var mycket längre i tänket kring underifrånperspektiv, medarbetarmakt och chefslösa organisationer än jag.

Alla dessa olika trådar löpte samman och skruvade till mitt liv så mycket så jag tänkte; varför inte - jag testar. Antingen funkar det eller så får jag sparken. Och oavsett hur det går kommer jag att ha lärt mig massor och vågat försöka förverkliga en idé, en dröm.

First let's fire all the managers

I Harvard Business Review skriver Gary Hamel om ett företag som inte har några chefer.

Managers, chefer översätter jag det med, är kostsamt och ineffektivt menar Hamel. Om en organisation har 100 000 anställda behöver den 11 111 chefer (ratio 1:10) som kontrollerar och leder de anställda varav 1 111 chefer som chefar över chefer. Sett till att chefer har en betydligt högre lön än vanliga anställda är det en stor kostnad för varje företag. Förutom kostnaden så menar Hamel bland annat att risken för omfattande misstag ökar, ju högre upp ju mer makt, ju längre från verkligheten och ju färre som kan säga nej eller kritisera ett beslut – som gjort för omfattande kostsamma misstag.

Grunden för att ha chefer är att en platt organisation, mer marknadslik, inte klarar av att synkronisera alla de funktioner som behövs för att leverera komplexa varor och tjänster. Denna grund och kostnad ses ofta som självklar och oundviklig. Men är det verkligen så? Hamel har hittat Morning Star Company, ett amerikanskt mattillverkningsföretag med 400 anställda och en omsättning på 700 miljoner dollar. De har inte en enda formell chef men lyckas ändå synkronisera sitt arbete så att de kan leverera högkvalitativa varor.

På Morning star:

• ·         Har ingen en chef
• ·         Anställda förhandlar om uppgifter och ansvar med varandra
• ·         Alla kan spendera företagets pengar
• ·         Alla är ansvariga för att själva skaffa den utrustning och kompetens som de behöver
• ·         Det finns inga titlar och ingen hierarki att klättra i
• ·         Lönens sätts av de anställda

Hur gör de då?

På Morning Star är uppdraget ”chef”. Varje anställd har skrivit ned sin mission, hur de ska bidra till att Morning Star når sitt mål, som de delar med de andra.

Varje år förhandlar de anställda med varandra och skriver ned kollegiala överenskommelser med var och en som de jobbar nära med. Överenskommelsen är en beskrivning på hur personen i fråga ska uppfylla sin mission i relation till sina kollegor och handlar till exempel att man lovar att leverera en viss rapport regelbundet, fylla lastbilar med tomatburkar eller vad ens uppgifter nu är. En enskild överenskommelse kan innehålla upp till 30 olika områden och en enskild person har 10 eller fler sådana överenskommelser. Ens samlade överenskommelser kallas en CLOU.

På samma sätt förhandlar enheter med varandra och skriver ned sina överenskommelser.

Morning Star bemyndigar alla anställda – på riktigt. Varje anställd förväntas köpa in den utrustning som behövs och de anställda bestämmer själva när de behöver anställa en ytterligare och vem det ska vara. Alla förväntas bidra med idéer på förbättringar, oavsett vad de själva jobbar med.

Frihet utan disciplin blir anarki. Hur skapar de disciplin?

Tydliga mål – transparent data. Varje persons CLOU innehåller indikatorer som visar om man uppnår sina överenskommelser med de andra. Personalen uppmanas att hålla varandra ansvariga för sina personliga CLOU. All affärsinformation delas (ekonomiska nyckeltal etc.) med alla.

Grundliga analyser före beslut. Eftersom alla får spendera företagets pengar behövs grundliga analyser innan beslut fattas. Snarare än att vara domare är de anställda varandras coacher.

Konflikthantering enligt en tydlig process. Om någon upplever att en annan underpresterar finns en tydlig process för hur det ska hanteras. Första steget är ett enskilt samtal. Kommer man inte överens väljer man tillsammans en annan person som medlare. Fungerar inte heller detta sätt en jury av sex anställda samman som sätter sig in i frågan och ger en rekommendation. Som ett sista steg lyfts frågan till styrelseordförande/ägaren som kan fatta bindande beslut.

Frihet och ansvarstagande. I Morning Stars kultur finns ett stort mått av ansvarstagande, ansvarstagande är frihetens tvilling. I slutet av varje år följs varje individuell CLOU upp. I januari varje år försvarar varje enhet sina resultat och beslut i en öppen process. I februari hålls strategimöten där varje enhet får beskriva sina strategier och be om stöd för dem.

Lönesättningskommittéer. Varje medarbetare gör en självskattning som tas upp av en av de anställda vald lönesättningskommitté. Kommittén går igenom skattningarna och sätter löner för alla.

Vad är då fördelarna, enligt de anställda?

• ·         Mer initiativ – anställda tar mer initiativ och hjälper varandra mer
• ·         Mer expertis – varje anställd förväntas lära sig allt som behövs för att göra sitt jobb så bra som möjligt. Denna försvinner inte när någon blir chef utan finns kvar i linjen.
• ·         Mer flexibilitet – när de anställda själva får bestämma kan de agera snabbar på omvärldsförändringar
• ·         Mer kollegialitet – när det inte finns någon chef att ställa sig in hos eller någon befodran att slåss om blir kollegialiteten större.
• ·         Bättre omdöme – genom att ”pressa ned” expertis till dem som finns på golvet och låta dem fatta besluten blir besluten bättre.
• ·         Högre lojalitet – medarbetarna, även säsongsanställda, har en högre lojalitet än genomsnittet.
• ·         Lägre kostnader – medarbetarna har högre löner än på andra ställen men genom att det inte finns några chefer så blir kostnaderna totalt sett lägre.

Nackdelarna då?

• ·         Modellen kräver mycket av de anställda och passar inte alla. Det kan vara problem att anpassa sig om man kommer från en starkt hierarkisk organisation.
• ·         Om inte de anställda tar stort ansvar kan det systemet bli medelmåttans tyranni.
• ·         Lång introduktionstid, kan ta upp till ett år att fatta hur det fungerar.
• ·         Svårt att översätta kunskapen och kompetensen till andra arbetsplatser när det inte finns en karriärstege att visa upp.

Finns det då inga chefer och ingen hierarki?

Ägaren och styrelseordföranden menar att de har chefer, 400 stycken. Alla medarbetare är chefer och har chefens mandat och ansvar. Och visst finns det hierarki, flera. Skillnaden är att hierarkierna bygger på ditt interna renommé som i tur baseras på den enskildes prestation och vilja att hjälpa till. Hierarkierna kommer underifrån och upp och är dynamiska – de påverkas och förändras dagligen och beroende på område. 

Policy governance model

John Carver har skrivit en ordrik bok om sin modell för styrelsearbete. Då jag inte har något annat att göra än att läsa omfångsrika böcker har jag plöjt igenom den. Och blivit lite tagen faktiskt. Modellen svarar upp mot några av de frågor jag alltid har funderat på. Inte sällan känns det som att styrelsen förväntas vara en ”superchef” och kunna fatta beslut på en högre nivå än den välavlönade, välkvalificerade chefen som redan finns. Därtill ska vi göra det på några timmar i månaden med en rudimentär kunskap om organisationen när den vanliga chefen har 40 timmar i veckan och djup kunskap om det mesta. Ofta får jag också känslan av att jag bara förväntas okeja vad andra har tänkt och skrivit. Det finns för det mesta ingen chans för en styrelse att sätta sig in i alla aspekterna av en budget – och därmed är det konstigt att de ska fatta beslut om den. Samma gäller verksamhetsplan och många andra frågor som gärna kommer i tjocka dokument.

Först gör Carver en liten reflektion av skillnaden mellan ett företags styrelse och en nonprofit. Den viktigaste skillnaden ur ett styrningsperspektiv är att ett företags produkt eller tjänst värderas på en marknad, den är värd vad någon är beredd att betala. I en nonprofit så får styrelsen göra den värderingen, vad den rimliga kostnaden för den tjänst som produceras är. En inte så ointressant jämförelse som också sätter fingret på varför en nonprofit styrelses arbete ofta är mer politiskt än vad en bolagsstyrelses är.

Carvers utgångspunkt är att styrelsearbete - styrning, governance, är något unikt, som skiljer sig från ledningsarbete, management, på många olika sätt. Därför kräver styrelsearbetet sin egen teoretiska modell. Styrelsearbetet ska snarare ses som en förlängning av ”ägarna”/medlemmarna än överordnade generalsekreteraren, GS.

Carvers modell utgår ifrån att styrelsens viktigaste instrument är policyskrivningar. Policyer som styr såväl GS som styrelsen själv. Policyerna delas upp i fyra kategorier:

·         Mål

·         Medel

·         Styrelse – ledningsdelegationen

·         Styrelsens eget arbete

Mål

Vilket/vilka resultat, för vem och till vilken kostnad . Detta är det viktigaste, mest värdeladdade policyområdet. Vilka behov ska organisationen tillgodose?  Vilka är organisationen till för? Varför finns organisationen till? Här krävs mycket tanke, framförallt eftersom det handlar om resultat som ska nås, inte vad organisationen ska göra.

Medel

Här kommer nog det snillrikaste draget av Carver. Istället för att skriva vilka medel, vilka vägar till målen organisationen ska ta, ska styrelsen beskriva vilka medel som inte är tillåtna. Det är snart sagt omöjligt för en styrelse att gå igenom och värdera alla olika möjliga vägar, men det är mycket enklare att definiera vilka vägar som inte får tas.

Styrelse – ledningsdelegationen

En beskrivning av rollerna som i grunden handlar om att styrelsen beslutar om mål och medel, GS om allt annat.

Styrelsens eget arbete

En beskrivning av hur styrelsens eget arbete ska gå till. Roller, mandat, utvärdering av arbetet med mera.

Styrelsen utgår ifrån vidast möjliga definition av policyområdena och arbetar sig inåt. För att ta ett område, medel, så börjar styrelsen med att bestämma att GS inte får bete sig oetiskt eller oförsiktigt. Om styrelsen tycker att det är för vid beskrivning kan man bryta ned policyn i olika områden och på så sätt styra allt mer. Till exempel kan man, lager för lager, komma ned till detaljer som att organisationen aldrig får ha ett eget kapital som understiger kostnaderna för sex månader.

Policyerna inom de olika områdena ska vara kortfattade, varje ord är viktigt och ska vägas. Dessa kortfattade policyer bildar tillsammans organisationens styrande ramverk. Styrelsens viktigaste uppgift är att skriva dessa policyer, se till att de följs och utifrån uppföljningar förändra dem.

Det som jag attraheras av är dels att denna modell ger en tydlig beskrivning av vad som är skillnaden mellan att styra och leda och dels att den ger en modell för hur styrelsen verkligen kan styra och inte som nu, oftast bli styrd.