Han tänkte en sommar

I slutet av april sa jag upp mig från min tjänst. Jag gav mig själv lång tid att fundera på vad jag ska göra framöver, närmare åtta månader, då jag slutar först vid årsskiftet. Sommaren är en bra tid för funderingar och en hel del tid, mellan bad, lek, matlagning och nattning har gått till att fundera över vad jag ska göra framåt.

Lite oväntat för mig själv kom jag fram till att jag inte vill ha en ny fast anställning. På något sätt känns det inte rätt just nu, lite för inrutat och instängt. Tyvärr medför det också osäkerhet och jag brottas en del med viljan att göra det som jag tycker känns rätt och ansvaret som barn och hus och annat som ingår i livet medför. Men viljan av att göra det som känns rätt för mig just nu har vunnit, jag söker inga jobb.

Jaha, vad vill jag då, nu när jag vet vad jag inte vill? Denna fråga har tarvat betydligt mer tankemöda och jag har kommit en bit på väg men är inte klar än, och blir det nog aldrig. Några saker var lätta att komma fram till; jag vill ha roligt, jag vill vara fri och jag vill ha tid till min familj. Men mer konkret, vad vill jag arbeta med? I en bok jag har läst nyligen skriver författaren; det du går igång på, dina passioner, är ledtrådar till ditt autentiska ledarskap, så jag har funderat på vad jag går igång på.

Jag går igång på

• ·         att utmana status quo i hur vi leder och organiserar våra organisationer. Allt från om budgeten verkligen är värd all den tid många lägger på att ta fram den, till hierarkins tvångströja. Det måste finnas mer humana och smartare sätt att leda och organisera än mycket av det som finns idag.
• ·         att vrida, vända och knåda på embryon till bra verksamhetsidéer så att de får form och färg som gör dem möjliga att genomföra i verkligheten. Ofta genom att korskoppla mellan olika typer av verksamheter, att ta idéer från ett område och testa hur de skulle kunna fungera i ett annat område.
• ·         att hitta en organisations ”själ” (eller igelkottskoncept som Jim Collins skulle säga) och låta den få vara styrande genom allt som görs och tänks, att fundera på hur organisationer kan var autentiska och hur detta kan synas i alla processer, system och kommunikation som sker.

Så det jag vill göra är att, genom att utmana det rådande ledarskapsparadigmet, hitta sätt att leda och organisera som skapar möjlighet för både människor, verksamheter och organisationer att växa, framförallt genom att låta medarbetare få makt och ansvar för helheten och genom att organisationerna har en tydlig idé om sig själva, en tydlig riktning som ligger till grund för alla beslut som fattas.

Ja, hur gör jag det i praktiken då? Ja, den frågan är fortfarande inte löst, men riktningen framåt tror jag är en kombination av att erbjuda den kompetens och erfarenhet jag har som konsult och starta och driva företag. Våren kommer att bli spännande!

Ekonomiskt ansvarstagande - allas ansvar?!

I alla organisationer är en god ekonomi viktigt för att kunna genomföra uppdraget. Hur får man då ekonomiskt ansvarstagande i en organisation där mycket av makten är delegerat till de enskilda medarbetarna? 

Jag tror att det handlar om att:
* göra ekonomin till vars och ens ansvar
* göra ekonomin gemensam 
* göra ekonomin tillgänglig
* göra ekonomin förståelig
* göra ekonomin viktig

Det är fina ord som nog alla kan stämma in i, så vad skulle då dessa ord kunna betyda i praktiken? 

Den första punkten handlar om att göra ekonomin till vars och ens ansvar. Jag tror att det skulle kunna handla om att sätta upp några principer för väsentliga ekonomiska beslut, i vårt fall att dra på oss kostnader. Kanske kan dessa riktlinjer vara rimliga: 

Vi behöver tjänster och produkter för att driva en kvalitativ verksamhet. De kostnaderna vi tar ska vara försvarbara som rimliga inför kollegor och givare. Finansiering av kostnader följer följande steg:

1, få någon annan att betala för att ge oss det vi behöver

2, få någon att ge oss det vi behöver

3, få någon att ge oss en stor rabatt

4, köpa det vi behöver till normalt pris

Vem får du fatta ekonomiska beslut? Här är det nog samma princip som ska gälla, de som är berörda ska vara med och fatta beslutet, vi gör ekonomin gemensam. Små kostnader, till exempel att bjuda en utsatt ungdom på kaffe på McD, måste rimligen kunna beslutas av den enskilde kontaktpersonen. Kostnader inom en verksamhet av liten eller mellanstor art torde vara något som arbetslaget kan bestämma. Större kostnader eller kostnader som kan röra upp känslor påverkar alla och då ska alla vara med och fatta beslutet.

För att var och en ska kunna stå upp för de fattade besluten och söka information bör nog all ekonomisk information vara tillgänglig för de som förväntas ta ansvar för den. Fri tillgång till siffrorna gör att vi kan ställa varandra till svars för kostnaderna. 

Men det är inte alla som vill eller klarar att själva gå in i bokföringen och kolla upp och skapa sig en bild av hur det går. Varje organisation bör söka några få ekonomiska nyckeltal som snabb skapar förståelse för hur det ekonomiska läget är i organisationen. Dessa förklaras för alla och kommuniceras regelbundet. I vårt fall skulle det kunna vara kassaflöde och antalet månadsgivare. Kassaflöde beskriver om vi klarar av att betala vår kostnader varje månad med de inkomster vi har. Ett positivt kassaflöde över tid ger utrymme för nya åtaganden, ett negativt signalerar att vi behöver sänka kostnaderna på ena eller andra sättet. Månadsgivare är en signal på hur vår viktigaste långsiktiga finansiering fungerar - gåvorna från västeråsare. 

Att göra ekonomin viktig för alla tror jag är helt avgörande i en insamlingsorganisation som vi är. Jag funderar på sätt där vi kan låta våra verksamhetsmässiga ambitioner bli direkt länkade till ekonomisk stabilitet och långsiktighet. Det skulle kunna handla om att vi inte utökar med någon fast tjänst förrän kassaflödet har varit stabilt över noll under 12 månader. Eller att länka ny verksamhet till nivån på månadsgivare, inte förrän vi har ökat med ett visst antal månadsgivare får vi sätta igång med verksamhet som vi vill genomföra. 

Om vi lyckas med konststycket att få alla intresserade av och engagerade i ekonomin, får vi de bästa förutsättningarna för att allt bättre och mer hjälpa utsatta västeråsare. 

Ekonomisystem - inte fria från värderingar

I veckan har jag funderat över ett lite annorlunda fall av negativ människosyn, nämligen ekonomisystem. Nu kan jag ärligt talat bara skriva om vårt eget men jag tror att de flesta system fungerar likadant. Vårt ekonomisystem har informstionsbegränsning som utgångspunkt. Du måste ange precis vad en medarbetare ska få tillgång till. En medarbetare hos kan normalt sett varken boka kostnader på något annat nummer än sitt eget och inte se i analysdelen något annat än det egna. Bakgrunden är rimligen i det första läget att vi tror att medarbetarna antingen inte förstår bättre så det skulle bli en massa fel eller att medarbetarna skulle fuska, lägga kostnader som är deras egna på någon annans resultatdel. I det andra fallet, analysfunktionen, måste bakgrunden rimligen vara att vi vill hålla informationen hemlig, vi litar inte medarbetarna nog för att de ska få tillgång till alla siffrorna, se andras delar i verksamhetens ekonomi.

Frågan är hur bra det är att vi har ett centralt system i våra organisationer som så tydligt signalerar misstro. Hur söka denna medarbetare vilja ta ansvar för helheten, hela organisationens ekonomi, och lita på sina kollegor?

Kan man inte göra tvärtom? Alla får information om all ekonomi, och bara om vi i något område har riktigt  bra argument för att hålla den ekonomiska informationen hemlig så begränsar vi tillgången? Ja det som kan hända är ju att medarbetare kan börja ifrågasätta ekonomiska beslut som andra gör, inte minst cheferna. Men det vore väl bra?

Min förre chef sa till mig en gång, tro inte att hur vi bokför och redovisar ekonomi är neutralt, det är ideologiskt. Han hade och har rätt, ekonomisystemets uppbyggnad innehåller en människosyn. För er som tycker att det är viktigt att er organisation ska vila på tydliga värderingar, behöver också titta på vilka värderingar och synsätt till synes neutrala system vilar på och vidmakthåller.

Rädsla på jobbet

För en liten stund sedan tittade jag på ett youtubeklipp om smidiga organisationer där människor kommer till sin rätt. Det första de tog upp som hinder var rädsla. Jag har också vid flera tillfällen de senaste månaderna haft samtal kring betydelsen av rädsla på jobbet.

Med några har jag pratat om vilken betydelse rädsla har som bakgrund till viktiga beslut i företag och organisationer. Ett sådant var oviljan att göra något åt en fantastisk säljare som tydligt inte delade/levde företagets värderingar. Rädslan var att tappa intäkter och kunder fast nog de allra flesta såg att detta bara var kortsiktiga förluster, på lång sikt skulle företaget sannolikt tjäna på det, ändå gjorde ansvariga chefer inget.

Med andra har jag pratat om det de upplevde som den viktigaste strategin i kommunen, nollfelsstrategin. Det är viktigare att inte göra fel än att göra rätt, ja rent av göra något alls.

Med ytterligare några har jag pratat om den egna rädslan; att bli sårad, utanför, komma i konflikt med andra. Vi undviker att ta upp småproblem som skaver, ifrågasätta när vi tycker andra gör fel, säga till när vi upplever oss ha blivit illa behandlade. Om hur den rädslan begränsar oss och sätter tvångsskjorta på möjligheten att ta vara på hela vår potential för såväl vår egen skull som för jobbets bästa. Och om att de små olösta gruskornen, som lätt blir skavsår, är något vi tyvärr gärna sprider, blir till skitsnack.

Jag inser att jag har bidragit och kanske fortfarande bidrar till att skapa osäkerhet och rädsla, samtidigt som jag själv har varit och är rädd, för att göra fel, för att komma i konflikt, för att vara elak mot andra. Rädslan har nog större betydelse på en arbetsplats än jag har trott. Vad beror det på? Vad kan vi göra åt det? Hur minskar vi rädslan på våra arbetsplatser?

Värdet av små idéer

Innovation handlar ofta om att komma på de stora idéerna, de banbrytande som i ett slag förändrar organisationens framtid. Enligt en intressant föreläsare som jag lyssnade på i början av sommaren, Alan Robertson, så visar forskning på att det inte är de stora idéerna som skapar mest värde, utan de många små idéerna. Det är också så att idéer från de som dagligen arbetar i verksamheten är mer värdefulla för organisationen än idéer som kommer från ledningen. Robertsons forskning handlar om de små idéerna "nerifrån" och om hur de kan påverka och förändra en organisation. Han berättade till exempel om några företag som dokumenterar alla dessa små idéer och som i genomsnitt genomför fler än 100 idéer per anställd och år... 

Robertson berättade om en enkel metod för att fånga upp, genomföra och dokumentera idéer. Det handlar om att gruppen på en fysisk tavla dokumenterar sina problem/behov, möjligheter och idéer till lösningar löpande under veckan (på en gång när man kommer på det) och en gång i veckan tillsammans arbetar igenom förslagen och väljer ut vilka som ska genomföras samt dokumenterar detta. Viktigt är att det är "små idéer", alltså idéer som är lätta att genomföra, kostar inget eller lite samt gruppen själv får besluta om. 

Detta låter som en enkel metod och den ligger helt i linje med tanken om medarbetarmakt och den kompetenta, ansvarstagande medarbetaren. Det är ju så klart så att redan idag fångas det upp och genomförs massor av idéer i vår och andra organisationer. Det som jag ser som fördelarna med att använda en metod som Robertsons är att öka volymen idéer som genomförs, öka kvalitén på idéerna genom en bra process och öka dokumentationen. Dokumentationen i sig är viktig för när vi dokumenterar kan vi bättre se mönster och dessa kanske är grunden för en "stor" idé, som kan genomföras i hela organisationen. 

Vi kommer att testa metoden i en verksamhet, utvärdera den och sedan besluta om vi vill införa den i i fler/alla verksamheter. Jag återkommer när vi har testat lite!

Dags att gå vidare

För ett par månader sedan beslutade jag mig för att säga upp mig från min tjänst som direktor för Västerås stadsmission. Jag kommer att sluta vid årsskiftet.

Jag slutar inte för att jag har fått ett annat jobb, jag slutar för att jag känner att det är dags. Västerås stadsmission är på sitt femte år och det har varit en intensiv utveckling de första åren. Under dessa år har det passat med mitt ledarskap men nu tror jag det är dags för något annat. Vad jag kan se behöver Västerås stadsmission under de kommande åren en direktor som tar vara på det som har gjorts och stärker organisationen så att allas förmågor, idéer, energi och engagemang verkligen tas tillvara.

I praktiken behöver organisationen bland annat hitta bättre och stabilare former för målsättning och uppföljning, volontärarbete, systematiskt insamlingsarbete, ekonomiska rapporter, förhållningssätt och metodutveckling, systematiskt arbetsmiljöarbete samt intern kommunikation och påverkansarbete. Västerås stadsmission behöver gå från entreprenöriell vision till stabil organisation som står sig i det långa loppet.

Vad ska jag göra då? Det vet jag inte och det känns både oroande och befriande. Jag har tillåt mig att vara i osäkerhet de senaste månaderna och det har varit en bra tid. Några idéer börjar bli mer fasta i konturerna men än är inget bestämt.

Jag bestämde mig för att sluta innan jag hade ett annat jobb av två orsaker. Det ena är att det skulle kännas falskt att fortsätta leda Västerås stadsmission som inget hade hänt, utan att berätta för någon att jag söker andra arbeten. Det andra är att jag på mitt förra arbete stannade ett halvår, ett år för länge vilket gjorde att jag inte kände igen mig själv, jag blev sur och cynisk. Det vill jag aldrig uppleva igen och därför kan jag utan tveka säga att jag fortfarande har roligt på jobbet, jag vill saker och har för avsikt att ge allt jag kan hela vägen till jag slutar.

Reaktionen på mitt beslut att säga upp mig utan något annat klart har spänt från "vad korkat" till "modigt". Påtagligt många har reagerat med "det skulle jag också vilja göra". Min erfarenhet hittills är att det är väldigt givande, något som jag faktiskt kan rekommendera. Frågan är dock vad jag säger i januari :-)

David

Lönen - viktigt och svårt

Lön är en viktig fråga på alla arbetsplatser. Vi behöver den för vår överlevnad men den är också ett sätt att belöna och värdera såväl uppgifterna vi har som prestationen vi gör. Så det är viktigt att vi har en bra process och bra kriterier för lönesättning.

Idag hade jag och en kollega ett första planeringsmöte kring lönesättning för dem som jag är chef för. Den första uppgiften var att hitta ett sätt att göra löneprocessen bättre i år. Den andra att hitta förslag på en modell för framtiden.

För i år, inom det rådande paradigmet för organisering, var det rätt enkelt att hitta en modell. Mall som alla fyller i, lönesamtal med chefen, chefen bestämmer nya löner och meddelar den.

För framtiden, då blev det med ens svårare. Vi har ännu inte tagit beslut gemensamt att gå till "medarbetarmakt" men om vi inte gör det kan vi ju använda samma modell i fortsättningen som i år. Så vi funderade, hur gör vi om medarbetarmakt råder? Hur gör vi om de som är berörda ska vara med och fatta beslut? Hur gör vi om vi utgår ifrån att det faktiskt är jag själv, deltagarna och mina kollegor som bäst vet om jag gör ett bra jobb, inte chefen? Hur skapar vi ett sätt att sätta lön som de berörda tycker är rättvist? Kan man tänka sig medarbetarmakt utan att vi är öppna med vad var och en har i lön?

Tittar man ut på hur andra gör så finns det flera intressanta modeller, som bryter mot dagens paradigm. På Morningstar sätter individen själv sina mål i samtal med alla kollegor som har betydelse i hens arbete. Medarbetaren utvärderar sedan sina mål skriftligen och lämnar detta underlag till en lönesättningskommitté. Lönesättningskommittén väljs av de anställda. Kommittén går igenom de olika underlagen och fyller på om medarbetaren har missat något, sedan fastställer de lönen för alla inblandade parter. På Semco sätter (jag vet inte den aktuella siffran men den sista siffran jag har läst om, från början av 90-talet är 25%) delar av personalen (alla chefer men även en del andra) sina egna mål, följer upp dem själva samt sätter sin egen lön. Lönen är sedan offentlig för alla på Semco. På Semco har de också ett vinstdelningssystem som gör att medarbetarna på varje enhet får 23% av vinsten som genereras på deras enhet. Personalen fördelar sedan själva dessa pengar på personalmöten där all personal har en röst var. På Elisabethgården satt all personal ned och diskuterade vilka kriterier för lön som skulle råda. Utifrån dessa kriterier fastställdes sedan alla löner. Vid den årliga lönerevideringen fördelar personalen tillsammans de pengar som finns utifrån sina kriterier. Vid nyanställningar fastställer man vilken lön som är rimlig innan rekryteringen och meddelar den till de sökande.

För oss handlar det om att få till ett bra samtal om vad vi tycker är rätt kriterier och bästa möjliga process. Det är roligt när inget är givet utan vi har möjlighet att tänka fritt från början. Beslutet om hur vi gör är ett gemensamt beslut, och resan fram till beslutet kommer nog att vara spännande, knölig, intressant och konfliktfylld.

Byta jobb med varandra?

De senaste veckorna har en intressant utveckling börjat ske. De som jag är chef för som vill byta bort en uppgift eller börja göra något nytt har börjat förhandla med varandra istället för med mig som chef. Det kan verka konstigt men borde ju egentligen vara rätt logiskt.

Med utgångspunkten att vi har rätt anställda; kompetenta och engagerade i det som är organisationens uppdrag, så kommer det att gå bra. Den som vill börja göra något annat än det den gör behöver hitta argument för hur detta är det bästa organisationen kan göra med den resurs den enskilde medarbetaren är och hur det nya innebär att vi än bättre genomför uppdraget. Om någon vill börja med nya uppgifter behöver denne ofta lämna uppgifter och den som vill lämna en uppgift vidare av ena eller andra skälet vill ju fortfarande att det görs bra, att det arbete som denne har lagt ned på uppgiften inte går förlorat, eller att organisationen förlorar anseende och relation med målgruppen vi är till för. Den anställde lämnar rimligen bara uppgiften till en person som hen litar på kan utföra uppgiften minst lika bra och säkrar att denne i sin tur har rätt förutsättningar för att göra jobbet.

Som vanligt gäller grundregeln, den som är berörd av beslutet ska vara med och fatta det. Det innebär att även om jag och någon är överens om att byta uppgifter måste vi fundera igenom vilka andra som är berörda och få deras aktiva stöd. Om vi som organisation ska börja göra något nytt eller sluta göra något helt så är det ofta många som är berörda. Då behöver förhandlingen avslutas med ett gemensamt bekräftande beslut på en personalsamling. Väl förarbetat genom lyssnande dialoger med de närmast berörda kommer det att vara en snabb punkt på dagordningen.

Att byta uppgifter med varandra eller att börja eller sluta göra något behöver inte beslutas av chefen. Inte heller behöver chefen vara involverad i processen, hen blir ju bara ett mellanled mellan de som frågan berör och då är det ju bättre att de pratar direkt med varandra. Dock blir en intressant konsekvensfråga - om det är fritt att byta uppgifter med varandra, hur vet vi då vem som gör vad?

Obligatoriska möten?

Det är fascinerande med möten på jobbet. Vi lägger ofta mycket tid på dem, en del verkar lägga hela sin arbetstid på möten och göra sitt övriga arbete på vägen till eller från jobbet, eller rent av under mötena via sms och mejl. Och därtill klagar många påtagligt ofta på att det är för många och för dåliga möten. Intressant!

En intressant aspekt av jobb-möten är att de antingen är obligatoriska eller upplevs obligatoriska. Av respekt för den som kallar till mötet ska vi gå dit men vi behöver inte, eller kanske bör inte, säga att vi tycker att det är onödigt, ostrukturerat, oeffektivt eller något annat - av respekt för den som leder mötet. Varför är det så?

Varför är inte alla möten på jobbet frivilliga? Varför är det inte jag som kallar till ett möte som ska förtjäna deltagarnas intresse? Varför är det inte jag som ska visa deltagarnas tid respekt och lyssna så att det verkligen blir effektivt och viktigt för dem som kommer?

Jag vill att alla möten för dem jag är chef för ska vara frivilliga. Jag vill inte att någon ska gå för att chefen kallar, av respekt för den andre eller för det är väluppfostrat. Jag vill att kollegorna ska välja att gå på ett möte jag kallar till för att de vill, de tror att det kan vara viktig för dem och att de tror att det är det bästa sättet de just nu kan använda sin tid. För att de vill, inte för att måste eller bör.

När någon väljer att inte komma så är det ett tecken på att jag som bjuder in inte har gjort mitt jobb bra nog. Det kan handla om många saker, en otydlig inbjudan så att inte syftet blir klart för den som ska gå, dålig tajming då det är viktigare saker som händer, dåliga erfarenheter av mina tidigare möten - oeffektiva, envägskommunikation eller rent av bara dåliga. När det händer är det jag som bjuder in som behöver lyssna bättre på vad det är deltagarna vill ha för att det ska ha varit viktig för dem när de går därifrån. Jag behöver förtjäna mina deltagare och visa dem och deras tid respekt.

Om alla väljer att bara gå på möten som de vill gå på och är tydliga och ärliga med varför de väljer bort att gå så kommer vi att ha färre och bättre möten. Och det bästa är att i slutändan är det de vi är till för, utsatta västeråsare, som vinner på det!

Ett första test

Makt handlar om rätten att påverka och fatta beslut. När makten sipprar ner uppifrån via delegationsordningen så är det enklare, överchefen bestämmer mest, den enskilda medarbetaren minst.När makten utgår nerifrån så får frågan om vem som bestämmer vad en ny utgångspunkt.  Om makten ligger hos medarbetarna kollektivt - hur gör man då?

Jag funderar på att ha följande två punkter som grund för beslutsfattandet för de jag är chef för:

* de jag är chef för får fatta alla beslut 

* de jag är chef för som är berörda av ett beslut ska vara med och fatta det.

Det gör det både enklare och svårare. Enklare i och med att alla får mandat att fatta beslut men svårare i och med att de som är berörda av ett beslut ska fatta det gemensamt. Hur gör vi om de som är berörda tycker olika, och chefen inte får (eller vill) fatta beslut själv utan har en röst bland andra?

Jag vill att medarbetarna själva ska bestämma om vi ska gå till ett nerifrånperspektiv/medarbetarmakt och det beslutet är inte fattat ännu. I måndags testade vi om det skulle kunna gå, tränade lite.  

Frågeställningen handlade om att några ville byta till andra tjänster (den ena vakant, den andra skulle i så fall bli en ny tjänst som inte tidigare fanns). Då det inte är möjligt att nyanställa någon just nu så innebar det att vi behövde lösa de uppgifter som de lämnar inom organisationen.

Samtalet skedde på flera olika sätt i gruppen. Mellan förslagsställarna och mig, mellan förslagsställarna och två team, i samtal inom teamen efter det att förslagställarna hade gått och slutligen på personalsamlingen då alla deltog - då de allra flesta kan anses berörda av en så stor förändring.

Ett spännande och lite knöligt samtal på en timme senare så hade gruppen nått en lösning som de ville testa. Så nu testar vi den i fyra veckor och sedan ska gruppen kolla av om det fungerar.

Min egen insats är jag inte så nöjd med. Jag var som vanligt alldeles för intresserad av att säga mitt och att nå en lösning och alldeles för lite fokuserad på vad som hände i gruppen, lyssna och ställa frågor, stämningar, det osagda, det under ytan. Denna gången gick det tack vare en bra grupp men här behövs mer träning för mig.

Att fatta beslut tillsammans handlar mycket mer om att lyssna än argumentera. Om att ta vara och se på oro, invändningar och nejsägare som möjlighetsskapare och tillgångar. Om att lukta sig till konflikter, det under ytan och lyfta fram och prata om det. Om att klara av att leva i det knöliga, oklara, jobbiga för det är vägen till bra beslut som alla ställer upp på och är lojala med.

Första lilla testet funkade, kanske är det dags att ställa den stora frågan - vill vi gå hela vägen?

Medarbetarmakt?

Vad är egentligen poängen med att byta paradigm? Varför tycker jag inte längre att det fungerar med det gamla sättet att tänka och göra; med hierarki, struktur, chefskap, makt uppifrån? Varför kliar det i kroppen när någon säger; "det måste chefen bestämma". Varför kan jag inte längre föra ett samtal om organisation och ledarskap utan inom tre minuter säga: det tror jag inte på - när det den andra egentligen säger är allmängods och inget konstigt?

Jag har egentligen ingen utförlig teoretisk modell för mitt tänkande, utan bara en massa frågor och en stark känsla av att det finns mycket bättre sätt att organisera och leda.

* Det arbetsmiljöproblem som flest personer i arbetslivet tar upp är chefen. Om det nu är det största problemet - varför ha kvar dem?
* Varför får en person på sin "fritid" köpa en villa för miljoner men på jobbet inte köpa in en ny kaffekokare när den gamla gått sönder?
* Varför ska chefen motivera sin personal, varför är det inte varje medarbetares ansvar att hitta sin motivation?
* Varför är det chefen som ska lösa konflikter mellan vuxna människor på en arbetsplats, varför är det inte deras eget ansvar?
* Varför ska chefen sätta lön när det är de kollegor man jobbar närmast som absolut bäst vet om man gör ett bra jobb?
* Varför ska överchefen bestämma vem som ska bli ny chef när det är medarbetarna som "drabbas" av den nya chefen?

För mig handlar det hierarkiska makten sipprar ned uppifrånperspektivet om en grundläggande misstro mot människors förmåga och kapacitet. Hela systemet är skapat för att utöva kontroll. Vi har byggt det utifrån avsikten att hantera de ytterst få som inte gör sitt jobb, inte för att befrämja alla de kompetenta, engagerade, kunniga människor som vi vill ha. Vi kan bättre!

Att ge sig ut på en resa

I mitten av hösten blev det för mig väldigt tydligt att något behövde göras. Det sättet att organisera och leda som jag dittills hade använt fungerande inte längre. Medarbetarna tyckte arbetsmiljön var dålig, strukturen oklar och ledarskapet undermåligt. De gav tydligt uttryck för att de ville ha förändring.

Samtidigt läste jag en bok om ledarskap där jag var tvungen att karaktärisera mig som en jag-ledare, inte en vi-ledare. Jag var för viktig, mitt arbete med att ta vara på och skapa utrymme för medarbetarna nästintill obefintligt.

Först tänkte jag att jag skulle tillsätta mellanchfer, igen. Förra gången gick det inte så bra men denna gången kanske. Då skulle personalen få chefer som var mer operativa och nära. Men hur jag en vred och vände på frågan om chefer och ledningsgrupp kändes det inte bra. Jag tror ju egentligen inte på den typen av organisering.

Ungefär samtidigt drog ett projektarbete inom en utbildning jag går igång. Jag hade bestämt mig för att studera närmare det mycket intressanta fenomenet "chefslösa" organisationer. När jag sökte svenska exempel hittade jag inte särskilt många, eller rättare sagt bara ett. Ett vård och omsorgsboende i Småland. VD och ägarna satt i Stockholm så jag tog kontakt med dem och för första gången kände jag att jag pratade med någon som var mycket längre i tänket kring underifrånperspektiv, medarbetarmakt och chefslösa organisationer än jag.

Alla dessa olika trådar löpte samman och skruvade till mitt liv så mycket så jag tänkte; varför inte - jag testar. Antingen funkar det eller så får jag sparken. Och oavsett hur det går kommer jag att ha lärt mig massor och vågat försöka förverkliga en idé, en dröm.

First let's fire all the managers

I Harvard Business Review skriver Gary Hamel om ett företag som inte har några chefer.

Managers, chefer översätter jag det med, är kostsamt och ineffektivt menar Hamel. Om en organisation har 100 000 anställda behöver den 11 111 chefer (ratio 1:10) som kontrollerar och leder de anställda varav 1 111 chefer som chefar över chefer. Sett till att chefer har en betydligt högre lön än vanliga anställda är det en stor kostnad för varje företag. Förutom kostnaden så menar Hamel bland annat att risken för omfattande misstag ökar, ju högre upp ju mer makt, ju längre från verkligheten och ju färre som kan säga nej eller kritisera ett beslut – som gjort för omfattande kostsamma misstag.

Grunden för att ha chefer är att en platt organisation, mer marknadslik, inte klarar av att synkronisera alla de funktioner som behövs för att leverera komplexa varor och tjänster. Denna grund och kostnad ses ofta som självklar och oundviklig. Men är det verkligen så? Hamel har hittat Morning Star Company, ett amerikanskt mattillverkningsföretag med 400 anställda och en omsättning på 700 miljoner dollar. De har inte en enda formell chef men lyckas ändå synkronisera sitt arbete så att de kan leverera högkvalitativa varor.

På Morning star:

• ·         Har ingen en chef
• ·         Anställda förhandlar om uppgifter och ansvar med varandra
• ·         Alla kan spendera företagets pengar
• ·         Alla är ansvariga för att själva skaffa den utrustning och kompetens som de behöver
• ·         Det finns inga titlar och ingen hierarki att klättra i
• ·         Lönens sätts av de anställda

Hur gör de då?

På Morning Star är uppdraget ”chef”. Varje anställd har skrivit ned sin mission, hur de ska bidra till att Morning Star når sitt mål, som de delar med de andra.

Varje år förhandlar de anställda med varandra och skriver ned kollegiala överenskommelser med var och en som de jobbar nära med. Överenskommelsen är en beskrivning på hur personen i fråga ska uppfylla sin mission i relation till sina kollegor och handlar till exempel att man lovar att leverera en viss rapport regelbundet, fylla lastbilar med tomatburkar eller vad ens uppgifter nu är. En enskild överenskommelse kan innehålla upp till 30 olika områden och en enskild person har 10 eller fler sådana överenskommelser. Ens samlade överenskommelser kallas en CLOU.

På samma sätt förhandlar enheter med varandra och skriver ned sina överenskommelser.

Morning Star bemyndigar alla anställda – på riktigt. Varje anställd förväntas köpa in den utrustning som behövs och de anställda bestämmer själva när de behöver anställa en ytterligare och vem det ska vara. Alla förväntas bidra med idéer på förbättringar, oavsett vad de själva jobbar med.

Frihet utan disciplin blir anarki. Hur skapar de disciplin?

Tydliga mål – transparent data. Varje persons CLOU innehåller indikatorer som visar om man uppnår sina överenskommelser med de andra. Personalen uppmanas att hålla varandra ansvariga för sina personliga CLOU. All affärsinformation delas (ekonomiska nyckeltal etc.) med alla.

Grundliga analyser före beslut. Eftersom alla får spendera företagets pengar behövs grundliga analyser innan beslut fattas. Snarare än att vara domare är de anställda varandras coacher.

Konflikthantering enligt en tydlig process. Om någon upplever att en annan underpresterar finns en tydlig process för hur det ska hanteras. Första steget är ett enskilt samtal. Kommer man inte överens väljer man tillsammans en annan person som medlare. Fungerar inte heller detta sätt en jury av sex anställda samman som sätter sig in i frågan och ger en rekommendation. Som ett sista steg lyfts frågan till styrelseordförande/ägaren som kan fatta bindande beslut.

Frihet och ansvarstagande. I Morning Stars kultur finns ett stort mått av ansvarstagande, ansvarstagande är frihetens tvilling. I slutet av varje år följs varje individuell CLOU upp. I januari varje år försvarar varje enhet sina resultat och beslut i en öppen process. I februari hålls strategimöten där varje enhet får beskriva sina strategier och be om stöd för dem.

Lönesättningskommittéer. Varje medarbetare gör en självskattning som tas upp av en av de anställda vald lönesättningskommitté. Kommittén går igenom skattningarna och sätter löner för alla.

Vad är då fördelarna, enligt de anställda?

• ·         Mer initiativ – anställda tar mer initiativ och hjälper varandra mer
• ·         Mer expertis – varje anställd förväntas lära sig allt som behövs för att göra sitt jobb så bra som möjligt. Denna försvinner inte när någon blir chef utan finns kvar i linjen.
• ·         Mer flexibilitet – när de anställda själva får bestämma kan de agera snabbar på omvärldsförändringar
• ·         Mer kollegialitet – när det inte finns någon chef att ställa sig in hos eller någon befodran att slåss om blir kollegialiteten större.
• ·         Bättre omdöme – genom att ”pressa ned” expertis till dem som finns på golvet och låta dem fatta besluten blir besluten bättre.
• ·         Högre lojalitet – medarbetarna, även säsongsanställda, har en högre lojalitet än genomsnittet.
• ·         Lägre kostnader – medarbetarna har högre löner än på andra ställen men genom att det inte finns några chefer så blir kostnaderna totalt sett lägre.

Nackdelarna då?

• ·         Modellen kräver mycket av de anställda och passar inte alla. Det kan vara problem att anpassa sig om man kommer från en starkt hierarkisk organisation.
• ·         Om inte de anställda tar stort ansvar kan det systemet bli medelmåttans tyranni.
• ·         Lång introduktionstid, kan ta upp till ett år att fatta hur det fungerar.
• ·         Svårt att översätta kunskapen och kompetensen till andra arbetsplatser när det inte finns en karriärstege att visa upp.

Finns det då inga chefer och ingen hierarki?

Ägaren och styrelseordföranden menar att de har chefer, 400 stycken. Alla medarbetare är chefer och har chefens mandat och ansvar. Och visst finns det hierarki, flera. Skillnaden är att hierarkierna bygger på ditt interna renommé som i tur baseras på den enskildes prestation och vilja att hjälpa till. Hierarkierna kommer underifrån och upp och är dynamiska – de påverkas och förändras dagligen och beroende på område. 

Policy governance model

John Carver har skrivit en ordrik bok om sin modell för styrelsearbete. Då jag inte har något annat att göra än att läsa omfångsrika böcker har jag plöjt igenom den. Och blivit lite tagen faktiskt. Modellen svarar upp mot några av de frågor jag alltid har funderat på. Inte sällan känns det som att styrelsen förväntas vara en ”superchef” och kunna fatta beslut på en högre nivå än den välavlönade, välkvalificerade chefen som redan finns. Därtill ska vi göra det på några timmar i månaden med en rudimentär kunskap om organisationen när den vanliga chefen har 40 timmar i veckan och djup kunskap om det mesta. Ofta får jag också känslan av att jag bara förväntas okeja vad andra har tänkt och skrivit. Det finns för det mesta ingen chans för en styrelse att sätta sig in i alla aspekterna av en budget – och därmed är det konstigt att de ska fatta beslut om den. Samma gäller verksamhetsplan och många andra frågor som gärna kommer i tjocka dokument.

Först gör Carver en liten reflektion av skillnaden mellan ett företags styrelse och en nonprofit. Den viktigaste skillnaden ur ett styrningsperspektiv är att ett företags produkt eller tjänst värderas på en marknad, den är värd vad någon är beredd att betala. I en nonprofit så får styrelsen göra den värderingen, vad den rimliga kostnaden för den tjänst som produceras är. En inte så ointressant jämförelse som också sätter fingret på varför en nonprofit styrelses arbete ofta är mer politiskt än vad en bolagsstyrelses är.

Carvers utgångspunkt är att styrelsearbete - styrning, governance, är något unikt, som skiljer sig från ledningsarbete, management, på många olika sätt. Därför kräver styrelsearbetet sin egen teoretiska modell. Styrelsearbetet ska snarare ses som en förlängning av ”ägarna”/medlemmarna än överordnade generalsekreteraren, GS.

Carvers modell utgår ifrån att styrelsens viktigaste instrument är policyskrivningar. Policyer som styr såväl GS som styrelsen själv. Policyerna delas upp i fyra kategorier:

·         Mål

·         Medel

·         Styrelse – ledningsdelegationen

·         Styrelsens eget arbete

Mål

Vilket/vilka resultat, för vem och till vilken kostnad . Detta är det viktigaste, mest värdeladdade policyområdet. Vilka behov ska organisationen tillgodose?  Vilka är organisationen till för? Varför finns organisationen till? Här krävs mycket tanke, framförallt eftersom det handlar om resultat som ska nås, inte vad organisationen ska göra.

Medel

Här kommer nog det snillrikaste draget av Carver. Istället för att skriva vilka medel, vilka vägar till målen organisationen ska ta, ska styrelsen beskriva vilka medel som inte är tillåtna. Det är snart sagt omöjligt för en styrelse att gå igenom och värdera alla olika möjliga vägar, men det är mycket enklare att definiera vilka vägar som inte får tas.

Styrelse – ledningsdelegationen

En beskrivning av rollerna som i grunden handlar om att styrelsen beslutar om mål och medel, GS om allt annat.

Styrelsens eget arbete

En beskrivning av hur styrelsens eget arbete ska gå till. Roller, mandat, utvärdering av arbetet med mera.

Styrelsen utgår ifrån vidast möjliga definition av policyområdena och arbetar sig inåt. För att ta ett område, medel, så börjar styrelsen med att bestämma att GS inte får bete sig oetiskt eller oförsiktigt. Om styrelsen tycker att det är för vid beskrivning kan man bryta ned policyn i olika områden och på så sätt styra allt mer. Till exempel kan man, lager för lager, komma ned till detaljer som att organisationen aldrig får ha ett eget kapital som understiger kostnaderna för sex månader.

Policyerna inom de olika områdena ska vara kortfattade, varje ord är viktigt och ska vägas. Dessa kortfattade policyer bildar tillsammans organisationens styrande ramverk. Styrelsens viktigaste uppgift är att skriva dessa policyer, se till att de följs och utifrån uppföljningar förändra dem.

Det som jag attraheras av är dels att denna modell ger en tydlig beskrivning av vad som är skillnaden mellan att styra och leda och dels att den ger en modell för hur styrelsen verkligen kan styra och inte som nu, oftast bli styrd.

Finansieringsmodeller

I Standford social innovation review läser jag en artikel om finansieringsmodeller för nonprofit organizations (ideella organisationer).

Utgångspunkten är som vanligt USA vilket har sina begränsningar (bland annat att idrotten inte är medräknad, samhället är uppbyggt på ett annat sätt med mera). Författarna hade undersökt 144 organisationer grundade efter 1970 som hade lyckats samla in mer än 50 miljoner dollar 2007. De hittade 10 olika finansieringsmodeller bland dessa organisationer. Men innan de kommer till modellerna så konstaterar de några andra saker.

Ideella organisationer behöver hitta egna modeller för att förenkla kommunikationen sinsemellan och mellan organisationerna och finansiärerna. Genom att hitta ett gemensamt språk kring detta underlättas lärande och förståelse för alla parter. Man kan inte annat än instämma.

Företag och ideella organisationer skiljer sig på en avgörande punkt. När företag hittar ett sätt att skapa värde för en kund hittar den nästan alltid sin källa till intäkter, kunder betalar för värdet. Det är å andra sidan nästan aldrig sant för en ideell organisation. När en organisation hittar sitt sätt att skapa värde för ”brukaren” så har den inte hittat sin inkomstmotor. Det är två separata steg. Ideella organisationer är i två logiker; att bedriva verksamhet och att få pengar till den. I Västerås stadsmission brukar vi säga att vi har två kärnkompetenser: socialt arbete och att få in pengar till socialt arbete.  

I konsekvens med detta kan inte ideella organisationer använda sig av företagens affärsmodelltänkande utan behöver hitta sina egna modeller – finansieringsmodeller. Finansieringsmodeller fokuserar bara på hur man får in pengar, inte på program och aktiviteter som man erbjuder brukare.

En gemensam nämnare för de organisationer som forskarna tittade på var att de oftast koncentrerade sig på en källa till intäkter som passade till deras typ av arbete. De hade byggt upp högprofessionell insamlingsorganisation med fokus bara på denna intäktskälla. De hade med andra ord ett mycket välutvecklad finansieringsarbete.

De tio modellerna:

·         Hjärta till hjärta; massor av individer som känner för syfte med organisationen och ger små gåvor var men som tillsammans blir stora summor (Rädda barnen etc.)

·         Brukargivare; tidigare brukare som ger när de är hjälpta (sjukhus, universitet)

·         Motiverade medlemmar; individer som har ett gemensamt intresse och gemenskap (religiösa samfund, intresseföreningar)

·         Stora givare; en liten grupp individer som ger mycket pengar (medicin, miljö)

·         Offentlig leverantör; söker och får del av offentliga medel (anbud/avtal/skolpeng)

·         Offentlig förnyare; får särskilt stöd genom att erbjuda det offentliga nya och mer effektiva lösningar på problem (projektmedel)

·         Brukarstöd; brukare som använder sina offentliga pengar tillsammans med den organisation de vill (finns inte i Sverige?)

·         Resursåteranvändare; tar till vara på överskott/överflöd hos företag (mat, mediciner med mera) och delar ut till behövande

·         Marknadsskapare; system som hanterar frågor där det finns etiska problem för företag att agera (i USA till exempel mäkla blod mellan givare och sjukhus, finns inte i Sverige?)

·         Lokal –nationell samverkan; lokal insamling och aktivitet, samordnat nationellt (Teach för America)

En del av modellerna är, som jag kan se det, användbara i en svensk kontext men inte alla. Jag tror vi behöver hitta modeller som fungerar i en svensk/europeisk kontext med en utbyggd välfärdsstat och gemensam finansiering inom många områden.

Skulle jag föreslå vilka modeller jag tror är alternativen i Sverige kommer följande lista:

·         Hjärta till hjärta; många individer (och en del företag) som altruistiskt stödjer viktiga frågor

·         Motiverade medlemmar; många individuella medlemmar som agerar tillsammans, i något sorts självintresse.

·         Stora givare; ett fåtal personer med mycket pengar som går samman för att göra skillnad i samhället/världen

·         Offentlig leverantör; anbud, upphandling med mera

·         Projektekvilibrist; stöd av offentliga och privata projektpengar – oftast med unika idéer

·         Kommersiell idealist; överskott från kommersiell verksamhet som används i socialt arbete (tex Myrorna som betalar för mycket av Frälsningsarméns sociala arbete)

Men det skulle vara mycket intressant med en svensk/Europeisk forskning kring vilka finansieringsmodeller som finns/fungerar i vår kontext.

Det mest provocerande i artikeln för mig är att de stora och framgångsrika bara använder sig av en modell. I Västerås stadsmission idag försöker vi bygga upp vår finansiering på tre ben. Insamling från privatpersoner och företag, projektfinansiering och egen kommersiell verksamhet (idag secondhand). Alla tre har potential att bli mångdubbelt större men frågan som artikeln ändå tvingar mig att ställa är om det är möjligt att nå utan att vi väljer bort. Om vi klarar av att hantera tre olika logiker med varsin högprofessionell insamlingskapacitet. Spontant svarar jag att på sikt nej, vi måste välja. Frågan är om det är rätt svar, och vilka konsekvenser ett felaktigt svar får.

Problemlösning i en komplex värld

Även en liten organisation som Västerås stadsmission möter stora krav från omvärlden. Vi ska leverera högkvalitativ verksamhet för våra deltagare samtidigt som vi effektivt ska utnyttja resurserna och rapportera enligt FRIIs kvalitetskod och Svenska insamlingskontrolls kravspec. Vi ska vara innovativa och nytänkande och samtidigt följa arbetsmiljöverkets alla föreskrifter, ha en nedskriven jämställdhetsplan och visa hur vi bidrar till en hållbar värld. I denna allt mer komplexa värld förslås lösningen oftast vara att tillsätta en ny ansvarig tjänsteman, införa en ny process, organisera om, ha fler möten, besluta om fler policys, riktlinjer och rutiner, tillsätta en arbetsgrupp, sätta nya mål och uppföljningsrapporter och skriva nya handlingsplaner. Efter ett tag blir det en oöverskådlig röra som också gärna i konflikt med varandra. Ingen vet tillslut hur många handlingsplaner det finns eller vilken som är viktigast.

I senaste numret av HBR (september 2011) finns det en artikel som andas lite hopp om att det finns arbetssätt som inte innebär en ökad byråkratisering. I artikeln ”Smart rules: Six ways to get people to solve problems without you” beskriver författarna sex mjuka regler till stöd för den som vill arbeta smart. Man kan använda några av reglerna eller alla. Första regeln är dock grunden för att de andra ska fungera.

Öka förståelsen av vad kollegorna gör. För att kunna agera måste medarbetarna verkligen förstå varandras arbete; målen och utmaningarna de andra möter, resurserna de kan använda sig av och begränsningarna de lever under. Detta kan man bara lära sig genom att observera och interagera med varandra. Chefens/lednings roll är att se till att sådant lärande sker.

Stärk integratörerna. I alla organisationer finns det personer som är noder i samspelet, som har kontakt med många olika funktioner och personer. När man har identifierat dem ska man öka deras makt så att de kan hjälp personer/funktioner att få den hjälp de behöver av andra. En väg är att ta bort regler och procedurer vilket ger integratören mer makt. Ju större företag, ju färre regler.

Utöka den tillgängliga mängden makt. I organisationer är det ofta relativt maktlösa personer som samarbetar med många och kan fungera som integratörer (vår kansliadministratör är en av dem). De  behöver få mer makt. Detta måste dock ske utan att man tar makt av någon annan. Svaret på denna utmaning är att skapa nya maktbaser genom att ge indivdier nya uppgifter/mandat som har betydelse för andra och för organisationens förmåga att fungera.

Utöka behovet av reciprocitet. Genom att ge integratörerna (kanske också andra) ansvar utöver vad de direkt har kontroll över, göra deras mål större och mer komplexa kommer de att lösa konflikter mellan olika intressen och göra kompromisser så att man allas mål nås. När man utökar ansvaret för slutreslutatet behöver man inte ge personer mer resurser för att lösa dem. Det är snarare bättre att ta bort resurser för att få mer samarbete. Med mindre resurser och genom att ta bort interna monopol blir medarbetarna mer beroende av varandra.

Gör så att medarbetarna känner skuggan från framtiden. Ju längre det är mellan beslut och konsekvenserna av beslutet, desto svårare är det att hålla den som fattar beslutet ansvarig för det. De beslut de tar, kompromisser de gör och samarbetsförmågan de visar kommer de inte känna konsekvenserna av, framtidens skugga når inte dem. Man behöver helt enkelt flytta konsekvenserna närmare till exempel genom att förkorta ledtiderna i projekt och processer. Ett exempel är att flytta personer ”nedströms” i organisationen; en produktutvecklare på reklamationsavdelningen kommer att se helt nya lösningar som kan användas i produktutvecklingen.

Skyll på de osamarbetsvilliga. Ibland är det svårt att synliggöra konsekvenserna av medarbetarnas handlingar för dem, inte minst när problemet är att man inte handlar eller att man är separerad från varandra och inte ser att man ska hjälpa varandra. Här behöver ledningen sluta feedback looparna genom att införa system som straffar dem som inte samarbetar. Det kan till exempel ske genom att man inte skyller på den som är ansvarig för att ett fel uppstår, utan på den som inte hjälper till att lösa det när den som är ansvarig ber om hjälp.

Jag ser möjligheter med de mjuka reglerna för samarbete bland annat inom team/enheter, mellan team/enheter och mellan olika nivåer i en organisation. De kräver och fostrar en mogen organisation som tidigt ser och hanterar målkonflikter och problem och som tar bätttre vara på möjligheter som ges, allt utan att chefen/direktor involveras. En bättre organisation och tid över för direktor att göra sådant som ingen annan kan göra.

David

Att organisera en riksförening

Riksföreningen Sveriges stadsmissioner startades 2007. Främsta orsaken var att Postkodlotteriet inte ville ha relation till var och en av stadsmissionerna utan till en gemensam part. Då denna inte fanns bildades riksföreningen. För att få pengar från Postkodlotteriet behöver organisationen ha 90-konto. Att ha 90-konto innebär att riksföreningen måste göra många saker, allt ifrån att bygga upp en bra apparat för utdelning av pengar och ekonomisk redovisning till att riksföreningen måste driva verksamhet (i vårt fall påverkansarbete) och bedriva insamling riktat till privatpersoner. Och för att lyckas med detta måste vi organisera oss.  

Vägen fram till en gemensam nationell förening för stadsmissionerna var inte enkel. Vad jag har förstått handlade det till största delen om en rädsla, grundad i tidigare dåliga erfarenheter, av att den nationella organisationen skulle styra/bestämma över de lokala stadsmissionerna. När vi vid ett möte talade om framtiden blev det mycket lättare när vi först konstaterade att vi inte (inom de närmaste decennierna i alla fall) ska gå samman och att ingen av oss vill ha en riksorganisation som styr över de lokala organisationerna. Intressant att dessa förtydliganden behövdes men det kanske antyder att det i många organisationer sker en förflyttning av makt från det lokala till det nationella, en förflyttning som inte alltid uppskattas av det lokala.

Förflyttning av makt från det lokala till det nationella sker oftast osynligt, i de bästa av avsikter, när man organiserar sig för att lösa uppgifter så rationellt som möjligt. Så vi började med att analysera hur man gör för att få en nationell organisation som har en egen agenda och bestämmer över det lokala. Vi kom fram till tre avgörande sätt:

·         Ge det nationella mycket pengar

·         Anställ människor nationellt

·         Ha styrelseledamöter som inte är direkt kopplade till det lokala genomförandet

Redan idag så har riksföreningen mycket pengar, inkomsterna ligger 2010 på ungefär 18 miljoner, merparten från Postkodlotteriet, så den punkten har vi redan ”åkt dit” på. Därmed är det viktigt att vi inte släpper iväg någon av de andra punkterna. Vi har valt att lösa det genom att inte anställa några personer nationellt utan använda oss av personer från de olika stadsmissionerna som vi ”köper tjänst av” och styrelseledamöterna utgörs av respektive stadsmissions direktor, med roterande ordförandeskap. Detta säkrar på ett bra sätt de två senare punkterna men ställer å andra sidan stora krav på att vi utvecklar nya sätt att organisera oss. Annars finns risken att begränsningarna gör att vi inte kan ta vara på de möjligheter existensen av en gemensam riksförening skapar.

Arbetet med att utveckla formerna är bara i sin linda, kommande år måste vi fortsätta att utveckla och testa, för än så länge tar vi bara tillvara en mycket liten del av de möjligheter riksföreningen kan skapa. Några sätt vi testar nu:

·         Utdelning av basuppdrag, med finansiering. Vi har noterat några basuppdrag som vi vill ha utförda och knutit en summa pengar till dessa. Dessa uppdrag, till exempel ordförande och sekreteraruppdraget eller ekonomi och administrationsuppdraget, får sedan en stadsmission i uppdrag under en bestämd tid. Respektive direktor har ansvaret för att uppdraget utförs och rapporterar till styrelsen.

·         Gemensamma projekt där alla är med. En sammankallande/ordförande utses bland direktorerna och till denna knyts en projektgrupp av ledamöter från de andra stadsmissionerna. Ordförande föreslår och styrelsen beslutar om en projektplan med budget som sedan projektgruppen genomför. Behövs det någon anställd knutet till projektet köps denna tjänst av någon av stadsmissionerna.

·         Projekt där inte alla deltar kan också genomföras. Bland annat har en studie av HR-funktionerna gjorts där Stockholm har varit initiativtagare. Då inbjuds alla av den som tar initiativet och de som vill deltar. Arbetet rapporteras till respektive stadsmission som deltar men också till hela styrelsen. Ofta är det möjligt att hoppa på senare om intresse uppstår.

·         Styrelsemötena några gånger per år räcker oftast inte till vilket har gjort att direktorerna har adderat webbmöten på ett par timmar, än så länge inte beslutande utan bara för diskussion och information.

En vän till mig funderade på om inte det vi har gjort är att skapa folkrörelsemodellen igen. Att lokala föreningar med liknande intressen går samman och skapar en riksförening som ska tjäna och stödja, där makten tydligt finns kvar lokalt. I vilket fall som helst vill vi stadsmissioner ha en väl fungerande riksförening som inte tar över och styr. Vi har hittat några av de viktigaste sätten det sker på och så länge vi håller oss till våra utgångspunkter och är uppfinningsrika i formerna tror jag att vi kan komma långt, riktigt långt!

Ledningsutmaningar - ledningsinnovation

Jag återläser Gary Hamels bok Morgondagens management med glädje och rekommenderar den starkt. Hamel skriver om behovet av att utveckla själva sättet vi tänker kring och leder våra företag/organisationer, göra innovation av ledning (management) till en prioriterad fråga. Han menar att de grundläggande principerna som vi fortfarande använder härstammar från 1900-talets början och att de inte räcker för att klara sig i framtiden. Men för den som lyckas förnya sitt ledningssätt finns betydande möjligheter att nå framgång, då ledningsinnovation är det som är svårast och tar längst tid för konkurrenter att kopiera.

Enligt Hamels sammanställning består företagsledande i praktiken av att:

·         Sätta upp och planera förverkligandet av mål

·         Motivera och samordna insatser

·         Koordinera och styra aktiviteter

·         Utveckla och tillsätta talanger

·         Ackumulera och applicera kunskap

·         Anskaffa och fördela resurser

·         Skapa och vårda relationer

·         Avväga och tillmötesgå krav från investerare (intressenter)

Om man vill förändra sättet att leda kan det handla om att göra organisatoriska förändringar av strukturer och roller. Genom dessa förändringar skapar man nya möjligheter att genomföra ovanstående punkter på ett bättre sätt. Det kan också handla om att göra förändringar av ledningsprocesserna som till exempel inbegriper strategiutformning, budgetering, projektstyrning, interkommunikation etc.

Ledningsinnovation tenderar att bli en konkurrensförmåga när ett eller flera av följande kriterier är uppfyllda:

·         Innovationen inbegriper en ny princip för företagsledande, som ifrågasätter gamla konventioner.

·         Innovationen är systembaserad, och inbegriper en rad metoder och processer

·         Innovationen är del av ett fortgående program av landvinningar där framstegen ökar med tiden. 

Hamel listar de tre formidabla utmaningar som han menar att vi står inför i detta nya århundrade:

·         Att förnya strategier i dramatiskt ökad takt i små som stora organisationer

·         Att göra innovation till allas jobb, varje dag

·         Att skapa en engagerande arbetsmiljö som inspirerar de anställda att göra sitt allra bästa

Utmaningar inför framtiden

Hamel ställer också frågan till oss läsare; vilka är era största utmaningar inför framtiden, och därmed vilka ledningsinnovationer ska ni ta er an? Svaren är ju intressanta såväl för vars och ens enskilda organisation som för hela sektorn. Om vi börjar i sektorn så vore det väldigt intressant med en större diskussion kring vilka som är våra gemensamma ledningsutmaningar. Nedan några idéer på temat från mig:

·         Hitta ett eget system av lednings-/managementteorier och -modeller för ideella organisationer. Idag används till exempel relativt ofta management konstruerat för företag, som i sin tur uppfanns för 100 år sedan. I viss mån måste vi det, då det inte finns en egen management/ledningsmodell för oss, men det har sina tydliga begränsningar.

·         Vara mer fokuserade på syftet/ändamålet och mer flexibla vad det gäller verksamheter. Verksamheter är ju aktiviteter som vi just nu gör för att förverkliga syftet/ändamålet men blir oftare viktigare än syftet/ändamålet. Hitta former för att gå ur verksamheter utan att det blir dramatiskt.

·         Mer strukturerat och snabbare innovationsarbete som inkluderar alla medlemmar, volontärer, medarbetare och deltagare och samtidigt har en djup förankring i forskningen. Vi utmanas i framtiden av nya företag inom fält där traditionellt bara föreningar och eller det offentliga har funnits. Därtill av nya former som sociala företag som utmanar oss genom att kombinera den ideella organisationens patos och passion med företagets snabbhet och ekonomiska driv. Och förutom det troligen av politiker och myndigheter som vill bygga varumärke genom att lansera initiativ som vi ideella organisationer tidigare har stått för.  

·         Ha former som ger medarbetarna frihet och mandat att agera och utveckla, att göra sitt allra bästa för organisationen, utan att de bränner ut sig och går i väggen.

·         Hitta sätt att hålla ihop organisationer som består av föreningar, stiftelser, bolag och arbetar i partnerskap, nätverk etc.

·         Verkligen låta våra värderingar vara basen för hur vi leder och styr. Att värderingarna genomsyrar allt; organisationsuppbyggnad, belöningssystem, verksamhetsutveckling etc. och levs av alla.

·         Hur gör man människor ansvariga för de ekonomiska resultaten när dessa mkt mer sällan kan hänföras till en viss verksamhet. I Västerås stadsmissions fall kommer en betydande del av intäkterna från medlemsavgifter, insamlade medel och intäkter i 2H.

·         Mätmetoder för att jämföra vilka verksamheter som är bättre än andra i en organisation och med grundval av dessa fördela resurser.

Vad har du för förslag?

/David

Hur kan man tänka kring finansering av sin organisation?

Finansiering är en fråga som många oroar sig för och som många tycker är svår. Nedan mina tankar kring denna fråga.

Utgångspunkter
Så stort oberoende som möjligt. En organisation bör säkerställa att finansiärer inte påverkar vilken verksamhet som ska drivas eller hur den ska drivas. Att man är oberoende, såväl juridiskt som "mentalt", nog för att göra och säga det som man vill säga. Jag har till exempel ibland märkt en ovilja att kritisera kommunen för att man är rädd för att förlora bidragen och att man anpassar sin verksamhet bortom rimlighetens gräns för att det ska passa en viss finansiärs vilja. Långsiktig påverkar detta organisationens möjligheter att nå sina mål, dess integritet och trovärdighet och medlemmarnas, volontärernas och de anställdas engagemang och lojalitet.
Så stor flexibilitet i användandet som möjligt. En organisation bör sträva efter att ha intäkter som organisationen själv kan besluta om hur de används. Detta är så klart inte alltid möjlig, men i de strategiska övervägandena bör detta vara vägledande.
Så stor möjlighet som möjligt för organisationen själv att påverka omfattningen av intäkten
Så lite risker som möjligt såväl ekonomiska som för varumärket, verksamheten eller på annat sätt.
Så hög "nettoavkastning" som möjligt, alltså andelen av varje "intjänad" krona som går till ändamålet/täcker kostnaderna för avsedd verksamhet fullt ut.

Utifrån dessa utgångspunkter har vi i Västerås stadsmission bestämt oss för att prioritera i följande ordning vad vi ska "investera" i för att öka intäkterna.
1, Insamling - gåvogivande från privatpersoner, organisationer och företag. Vår egen insats avgör i stor grad hur mycket pengar vi kan få, vi kan använda dem till det vi själva väljer i stor grad och det skapar för det mesta inget stort beroende. Därtill är riskerna relativt små och nettoavkastningen hög.
2, Egen kommersiell verksamhet - Second hand. Vår egen insats avgör i stor grad, vi kan använda pengarna till det vi själva väljer, vi är inte beroende av andra. Riskerna är dock högre och nettoavkastningen mindre än insamling.
3, Projektmedel - från olika typer av finansiärer. Vår egen insats har stor betydelse i hur mkt pengar vi kan få, vi kan bara använda dem till det finansiären har bestämt. Riskerna är små men det krävs ofta egeninsatser för att kunna genomföra verksamheten.
4, Medlemsavgifter - från våra medlemsorganisationer. Vi kan i mkt liten omfattning öka medlemsavgifterna (kr/medlem i medlemsorganisationen) men vi kan i stor grad använda dem där vi finner att de gör bäst nytta, riskerna är små och nettoavkastningen är stor.
5, Anbud, upphandling. Vi kan påverka omfattningen av pengarna men vi styrs hårt vilken verksamhet vi ska driva och till vilken kvalité, vilken sällan inkluderar kvalitetshöjande eller utvecklande insatser. Vi har svårt att få täckning för alla organisationens kostnader (OH). Riskerna är överlag låga.
6, Föreningsbidrag från kommunen. Vi kan i viss mån påverka omfattningen av ett stöd, det är relativt fria pengar. Ett mentalt beroende kan uppstå som i så fall skulle hindra oss från att vara kritiska men framförallt så finns det stora risker då det är en pott av pengar, får vi mer får någon annan social organisation mindre, vilket påverkar de andra organisationernas möjligheter att göra en bra verksamhet i högre grad än det förstärker vår.

Utöver utgångspunkterna ovan finns det några andra strategiska överväganden att göra. Det är till exempel bra att ha en bred mix av intäktsslag (insamling, offentliga medel etc.) snarare än att förlita sig till ett intäktsslag. Man behöver regelbundet spana framåt och försöka se hur förutsättningarna för olika intäktsslag förändras så att man i tid kan investera i att utveckla andra eller nya.
Det tar ofta lång tid, innebär risker och kostar pengar och arbetstid att utveckla ett intäktsslag och en organisation måste våga stå upp för det. Med långsiktighet och smarthet kan man dock nå långt utan enorma investeringar.
Inte använda insamlade/medlemspengar till sådant som det offenliga borde/ska finansiera. Här gör till exempel vi i Västerås stadsmission principiellt fel när vi använder insamlade medel till en verksamhet som är upphandlad av kommunen. Ska man satsa egna pengar ska verksamheten inte vara upphandlad utan drivas på andra villkor.
Samla in pengar på ett etiskt korrekt sätt. Det är lätt att använda schablonbilder eller använda sig av bilder och uttryck som kränker eller lyfter fram svagheter hos den man vill hjälpa. Ett utmärkt exempel är när flera internationella biståndsorganisationer valde att byta från utmärglade, ledsna barn från Afrika till glada normala barn från Afrika på sina bilder.
Våga välja bort möjliga intäkter. Vi kom fram till att det var möjligt att söka kommunala pengar till Västerås stadsmission, men konsekvenserna av det för de andra sociala organisationerna, och därmed för människor i utsatthet i Västerås, skulle bli stora. Vi valde då att inte söka några kommunala medel. Förutom att detta uppskattas av de andra så har det skapat en stolthet i organisationen och en mental frihet i dialogen med kommunala politiker. Dessa konsekvenser är troligen långt mer värda än de pengar vi skulle kunna få.

I framtiden behöver vi ideella organisationer vara mycket innovativa kring olika modeller för att finansiera vår verksamhet. Vi behöver utmana oss själva att tänka nytt, testa, lära av andra för att få till de resurser som behövs för att möta de behov vi ser.

Jag tror att det är nödvändigt att styrelsen engagerar sig mer i finansieringsfrågorna, såväl att diskutera dem ur ett strategiskt perspektiv som i handling bidra med kontaktnät med mera. Varje styrelse borde ha någon med stor kunskap kring finanseringoch jobbar man med utskott/kommittéer så kanske detta är en av de viktigare. I alla organisationer behöver man se finansiering som en viktig kompetens och ha strategier, planer och arbetstid (volontärer/anställda) knutna till uppgiften. När jag får frågan om Västerås stadsmissions kärnkompetens brukar jag säga att det är socialt arbete och vår förmåga att finansiera det.

/David