Policy governance model

John Carver har skrivit en ordrik bok om sin modell för styrelsearbete. Då jag inte har något annat att göra än att läsa omfångsrika böcker har jag plöjt igenom den. Och blivit lite tagen faktiskt. Modellen svarar upp mot några av de frågor jag alltid har funderat på. Inte sällan känns det som att styrelsen förväntas vara en ”superchef” och kunna fatta beslut på en högre nivå än den välavlönade, välkvalificerade chefen som redan finns. Därtill ska vi göra det på några timmar i månaden med en rudimentär kunskap om organisationen när den vanliga chefen har 40 timmar i veckan och djup kunskap om det mesta. Ofta får jag också känslan av att jag bara förväntas okeja vad andra har tänkt och skrivit. Det finns för det mesta ingen chans för en styrelse att sätta sig in i alla aspekterna av en budget – och därmed är det konstigt att de ska fatta beslut om den. Samma gäller verksamhetsplan och många andra frågor som gärna kommer i tjocka dokument.

Först gör Carver en liten reflektion av skillnaden mellan ett företags styrelse och en nonprofit. Den viktigaste skillnaden ur ett styrningsperspektiv är att ett företags produkt eller tjänst värderas på en marknad, den är värd vad någon är beredd att betala. I en nonprofit så får styrelsen göra den värderingen, vad den rimliga kostnaden för den tjänst som produceras är. En inte så ointressant jämförelse som också sätter fingret på varför en nonprofit styrelses arbete ofta är mer politiskt än vad en bolagsstyrelses är.

Carvers utgångspunkt är att styrelsearbete - styrning, governance, är något unikt, som skiljer sig från ledningsarbete, management, på många olika sätt. Därför kräver styrelsearbetet sin egen teoretiska modell. Styrelsearbetet ska snarare ses som en förlängning av ”ägarna”/medlemmarna än överordnade generalsekreteraren, GS.

Carvers modell utgår ifrån att styrelsens viktigaste instrument är policyskrivningar. Policyer som styr såväl GS som styrelsen själv. Policyerna delas upp i fyra kategorier:

·         Mål

·         Medel

·         Styrelse – ledningsdelegationen

·         Styrelsens eget arbete

Mål

Vilket/vilka resultat, för vem och till vilken kostnad . Detta är det viktigaste, mest värdeladdade policyområdet. Vilka behov ska organisationen tillgodose?  Vilka är organisationen till för? Varför finns organisationen till? Här krävs mycket tanke, framförallt eftersom det handlar om resultat som ska nås, inte vad organisationen ska göra.

Medel

Här kommer nog det snillrikaste draget av Carver. Istället för att skriva vilka medel, vilka vägar till målen organisationen ska ta, ska styrelsen beskriva vilka medel som inte är tillåtna. Det är snart sagt omöjligt för en styrelse att gå igenom och värdera alla olika möjliga vägar, men det är mycket enklare att definiera vilka vägar som inte får tas.

Styrelse – ledningsdelegationen

En beskrivning av rollerna som i grunden handlar om att styrelsen beslutar om mål och medel, GS om allt annat.

Styrelsens eget arbete

En beskrivning av hur styrelsens eget arbete ska gå till. Roller, mandat, utvärdering av arbetet med mera.

Styrelsen utgår ifrån vidast möjliga definition av policyområdena och arbetar sig inåt. För att ta ett område, medel, så börjar styrelsen med att bestämma att GS inte får bete sig oetiskt eller oförsiktigt. Om styrelsen tycker att det är för vid beskrivning kan man bryta ned policyn i olika områden och på så sätt styra allt mer. Till exempel kan man, lager för lager, komma ned till detaljer som att organisationen aldrig får ha ett eget kapital som understiger kostnaderna för sex månader.

Policyerna inom de olika områdena ska vara kortfattade, varje ord är viktigt och ska vägas. Dessa kortfattade policyer bildar tillsammans organisationens styrande ramverk. Styrelsens viktigaste uppgift är att skriva dessa policyer, se till att de följs och utifrån uppföljningar förändra dem.

Det som jag attraheras av är dels att denna modell ger en tydlig beskrivning av vad som är skillnaden mellan att styra och leda och dels att den ger en modell för hur styrelsen verkligen kan styra och inte som nu, oftast bli styrd.

Finansieringsmodeller

I Standford social innovation review läser jag en artikel om finansieringsmodeller för nonprofit organizations (ideella organisationer).

Utgångspunkten är som vanligt USA vilket har sina begränsningar (bland annat att idrotten inte är medräknad, samhället är uppbyggt på ett annat sätt med mera). Författarna hade undersökt 144 organisationer grundade efter 1970 som hade lyckats samla in mer än 50 miljoner dollar 2007. De hittade 10 olika finansieringsmodeller bland dessa organisationer. Men innan de kommer till modellerna så konstaterar de några andra saker.

Ideella organisationer behöver hitta egna modeller för att förenkla kommunikationen sinsemellan och mellan organisationerna och finansiärerna. Genom att hitta ett gemensamt språk kring detta underlättas lärande och förståelse för alla parter. Man kan inte annat än instämma.

Företag och ideella organisationer skiljer sig på en avgörande punkt. När företag hittar ett sätt att skapa värde för en kund hittar den nästan alltid sin källa till intäkter, kunder betalar för värdet. Det är å andra sidan nästan aldrig sant för en ideell organisation. När en organisation hittar sitt sätt att skapa värde för ”brukaren” så har den inte hittat sin inkomstmotor. Det är två separata steg. Ideella organisationer är i två logiker; att bedriva verksamhet och att få pengar till den. I Västerås stadsmission brukar vi säga att vi har två kärnkompetenser: socialt arbete och att få in pengar till socialt arbete.  

I konsekvens med detta kan inte ideella organisationer använda sig av företagens affärsmodelltänkande utan behöver hitta sina egna modeller – finansieringsmodeller. Finansieringsmodeller fokuserar bara på hur man får in pengar, inte på program och aktiviteter som man erbjuder brukare.

En gemensam nämnare för de organisationer som forskarna tittade på var att de oftast koncentrerade sig på en källa till intäkter som passade till deras typ av arbete. De hade byggt upp högprofessionell insamlingsorganisation med fokus bara på denna intäktskälla. De hade med andra ord ett mycket välutvecklad finansieringsarbete.

De tio modellerna:

·         Hjärta till hjärta; massor av individer som känner för syfte med organisationen och ger små gåvor var men som tillsammans blir stora summor (Rädda barnen etc.)

·         Brukargivare; tidigare brukare som ger när de är hjälpta (sjukhus, universitet)

·         Motiverade medlemmar; individer som har ett gemensamt intresse och gemenskap (religiösa samfund, intresseföreningar)

·         Stora givare; en liten grupp individer som ger mycket pengar (medicin, miljö)

·         Offentlig leverantör; söker och får del av offentliga medel (anbud/avtal/skolpeng)

·         Offentlig förnyare; får särskilt stöd genom att erbjuda det offentliga nya och mer effektiva lösningar på problem (projektmedel)

·         Brukarstöd; brukare som använder sina offentliga pengar tillsammans med den organisation de vill (finns inte i Sverige?)

·         Resursåteranvändare; tar till vara på överskott/överflöd hos företag (mat, mediciner med mera) och delar ut till behövande

·         Marknadsskapare; system som hanterar frågor där det finns etiska problem för företag att agera (i USA till exempel mäkla blod mellan givare och sjukhus, finns inte i Sverige?)

·         Lokal –nationell samverkan; lokal insamling och aktivitet, samordnat nationellt (Teach för America)

En del av modellerna är, som jag kan se det, användbara i en svensk kontext men inte alla. Jag tror vi behöver hitta modeller som fungerar i en svensk/europeisk kontext med en utbyggd välfärdsstat och gemensam finansiering inom många områden.

Skulle jag föreslå vilka modeller jag tror är alternativen i Sverige kommer följande lista:

·         Hjärta till hjärta; många individer (och en del företag) som altruistiskt stödjer viktiga frågor

·         Motiverade medlemmar; många individuella medlemmar som agerar tillsammans, i något sorts självintresse.

·         Stora givare; ett fåtal personer med mycket pengar som går samman för att göra skillnad i samhället/världen

·         Offentlig leverantör; anbud, upphandling med mera

·         Projektekvilibrist; stöd av offentliga och privata projektpengar – oftast med unika idéer

·         Kommersiell idealist; överskott från kommersiell verksamhet som används i socialt arbete (tex Myrorna som betalar för mycket av Frälsningsarméns sociala arbete)

Men det skulle vara mycket intressant med en svensk/Europeisk forskning kring vilka finansieringsmodeller som finns/fungerar i vår kontext.

Det mest provocerande i artikeln för mig är att de stora och framgångsrika bara använder sig av en modell. I Västerås stadsmission idag försöker vi bygga upp vår finansiering på tre ben. Insamling från privatpersoner och företag, projektfinansiering och egen kommersiell verksamhet (idag secondhand). Alla tre har potential att bli mångdubbelt större men frågan som artikeln ändå tvingar mig att ställa är om det är möjligt att nå utan att vi väljer bort. Om vi klarar av att hantera tre olika logiker med varsin högprofessionell insamlingskapacitet. Spontant svarar jag att på sikt nej, vi måste välja. Frågan är om det är rätt svar, och vilka konsekvenser ett felaktigt svar får.

Problemlösning i en komplex värld

Även en liten organisation som Västerås stadsmission möter stora krav från omvärlden. Vi ska leverera högkvalitativ verksamhet för våra deltagare samtidigt som vi effektivt ska utnyttja resurserna och rapportera enligt FRIIs kvalitetskod och Svenska insamlingskontrolls kravspec. Vi ska vara innovativa och nytänkande och samtidigt följa arbetsmiljöverkets alla föreskrifter, ha en nedskriven jämställdhetsplan och visa hur vi bidrar till en hållbar värld. I denna allt mer komplexa värld förslås lösningen oftast vara att tillsätta en ny ansvarig tjänsteman, införa en ny process, organisera om, ha fler möten, besluta om fler policys, riktlinjer och rutiner, tillsätta en arbetsgrupp, sätta nya mål och uppföljningsrapporter och skriva nya handlingsplaner. Efter ett tag blir det en oöverskådlig röra som också gärna i konflikt med varandra. Ingen vet tillslut hur många handlingsplaner det finns eller vilken som är viktigast.

I senaste numret av HBR (september 2011) finns det en artikel som andas lite hopp om att det finns arbetssätt som inte innebär en ökad byråkratisering. I artikeln ”Smart rules: Six ways to get people to solve problems without you” beskriver författarna sex mjuka regler till stöd för den som vill arbeta smart. Man kan använda några av reglerna eller alla. Första regeln är dock grunden för att de andra ska fungera.

Öka förståelsen av vad kollegorna gör. För att kunna agera måste medarbetarna verkligen förstå varandras arbete; målen och utmaningarna de andra möter, resurserna de kan använda sig av och begränsningarna de lever under. Detta kan man bara lära sig genom att observera och interagera med varandra. Chefens/lednings roll är att se till att sådant lärande sker.

Stärk integratörerna. I alla organisationer finns det personer som är noder i samspelet, som har kontakt med många olika funktioner och personer. När man har identifierat dem ska man öka deras makt så att de kan hjälp personer/funktioner att få den hjälp de behöver av andra. En väg är att ta bort regler och procedurer vilket ger integratören mer makt. Ju större företag, ju färre regler.

Utöka den tillgängliga mängden makt. I organisationer är det ofta relativt maktlösa personer som samarbetar med många och kan fungera som integratörer (vår kansliadministratör är en av dem). De  behöver få mer makt. Detta måste dock ske utan att man tar makt av någon annan. Svaret på denna utmaning är att skapa nya maktbaser genom att ge indivdier nya uppgifter/mandat som har betydelse för andra och för organisationens förmåga att fungera.

Utöka behovet av reciprocitet. Genom att ge integratörerna (kanske också andra) ansvar utöver vad de direkt har kontroll över, göra deras mål större och mer komplexa kommer de att lösa konflikter mellan olika intressen och göra kompromisser så att man allas mål nås. När man utökar ansvaret för slutreslutatet behöver man inte ge personer mer resurser för att lösa dem. Det är snarare bättre att ta bort resurser för att få mer samarbete. Med mindre resurser och genom att ta bort interna monopol blir medarbetarna mer beroende av varandra.

Gör så att medarbetarna känner skuggan från framtiden. Ju längre det är mellan beslut och konsekvenserna av beslutet, desto svårare är det att hålla den som fattar beslutet ansvarig för det. De beslut de tar, kompromisser de gör och samarbetsförmågan de visar kommer de inte känna konsekvenserna av, framtidens skugga når inte dem. Man behöver helt enkelt flytta konsekvenserna närmare till exempel genom att förkorta ledtiderna i projekt och processer. Ett exempel är att flytta personer ”nedströms” i organisationen; en produktutvecklare på reklamationsavdelningen kommer att se helt nya lösningar som kan användas i produktutvecklingen.

Skyll på de osamarbetsvilliga. Ibland är det svårt att synliggöra konsekvenserna av medarbetarnas handlingar för dem, inte minst när problemet är att man inte handlar eller att man är separerad från varandra och inte ser att man ska hjälpa varandra. Här behöver ledningen sluta feedback looparna genom att införa system som straffar dem som inte samarbetar. Det kan till exempel ske genom att man inte skyller på den som är ansvarig för att ett fel uppstår, utan på den som inte hjälper till att lösa det när den som är ansvarig ber om hjälp.

Jag ser möjligheter med de mjuka reglerna för samarbete bland annat inom team/enheter, mellan team/enheter och mellan olika nivåer i en organisation. De kräver och fostrar en mogen organisation som tidigt ser och hanterar målkonflikter och problem och som tar bätttre vara på möjligheter som ges, allt utan att chefen/direktor involveras. En bättre organisation och tid över för direktor att göra sådant som ingen annan kan göra.

David

Att organisera en riksförening

Riksföreningen Sveriges stadsmissioner startades 2007. Främsta orsaken var att Postkodlotteriet inte ville ha relation till var och en av stadsmissionerna utan till en gemensam part. Då denna inte fanns bildades riksföreningen. För att få pengar från Postkodlotteriet behöver organisationen ha 90-konto. Att ha 90-konto innebär att riksföreningen måste göra många saker, allt ifrån att bygga upp en bra apparat för utdelning av pengar och ekonomisk redovisning till att riksföreningen måste driva verksamhet (i vårt fall påverkansarbete) och bedriva insamling riktat till privatpersoner. Och för att lyckas med detta måste vi organisera oss.  

Vägen fram till en gemensam nationell förening för stadsmissionerna var inte enkel. Vad jag har förstått handlade det till största delen om en rädsla, grundad i tidigare dåliga erfarenheter, av att den nationella organisationen skulle styra/bestämma över de lokala stadsmissionerna. När vi vid ett möte talade om framtiden blev det mycket lättare när vi först konstaterade att vi inte (inom de närmaste decennierna i alla fall) ska gå samman och att ingen av oss vill ha en riksorganisation som styr över de lokala organisationerna. Intressant att dessa förtydliganden behövdes men det kanske antyder att det i många organisationer sker en förflyttning av makt från det lokala till det nationella, en förflyttning som inte alltid uppskattas av det lokala.

Förflyttning av makt från det lokala till det nationella sker oftast osynligt, i de bästa av avsikter, när man organiserar sig för att lösa uppgifter så rationellt som möjligt. Så vi började med att analysera hur man gör för att få en nationell organisation som har en egen agenda och bestämmer över det lokala. Vi kom fram till tre avgörande sätt:

·         Ge det nationella mycket pengar

·         Anställ människor nationellt

·         Ha styrelseledamöter som inte är direkt kopplade till det lokala genomförandet

Redan idag så har riksföreningen mycket pengar, inkomsterna ligger 2010 på ungefär 18 miljoner, merparten från Postkodlotteriet, så den punkten har vi redan ”åkt dit” på. Därmed är det viktigt att vi inte släpper iväg någon av de andra punkterna. Vi har valt att lösa det genom att inte anställa några personer nationellt utan använda oss av personer från de olika stadsmissionerna som vi ”köper tjänst av” och styrelseledamöterna utgörs av respektive stadsmissions direktor, med roterande ordförandeskap. Detta säkrar på ett bra sätt de två senare punkterna men ställer å andra sidan stora krav på att vi utvecklar nya sätt att organisera oss. Annars finns risken att begränsningarna gör att vi inte kan ta vara på de möjligheter existensen av en gemensam riksförening skapar.

Arbetet med att utveckla formerna är bara i sin linda, kommande år måste vi fortsätta att utveckla och testa, för än så länge tar vi bara tillvara en mycket liten del av de möjligheter riksföreningen kan skapa. Några sätt vi testar nu:

·         Utdelning av basuppdrag, med finansiering. Vi har noterat några basuppdrag som vi vill ha utförda och knutit en summa pengar till dessa. Dessa uppdrag, till exempel ordförande och sekreteraruppdraget eller ekonomi och administrationsuppdraget, får sedan en stadsmission i uppdrag under en bestämd tid. Respektive direktor har ansvaret för att uppdraget utförs och rapporterar till styrelsen.

·         Gemensamma projekt där alla är med. En sammankallande/ordförande utses bland direktorerna och till denna knyts en projektgrupp av ledamöter från de andra stadsmissionerna. Ordförande föreslår och styrelsen beslutar om en projektplan med budget som sedan projektgruppen genomför. Behövs det någon anställd knutet till projektet köps denna tjänst av någon av stadsmissionerna.

·         Projekt där inte alla deltar kan också genomföras. Bland annat har en studie av HR-funktionerna gjorts där Stockholm har varit initiativtagare. Då inbjuds alla av den som tar initiativet och de som vill deltar. Arbetet rapporteras till respektive stadsmission som deltar men också till hela styrelsen. Ofta är det möjligt att hoppa på senare om intresse uppstår.

·         Styrelsemötena några gånger per år räcker oftast inte till vilket har gjort att direktorerna har adderat webbmöten på ett par timmar, än så länge inte beslutande utan bara för diskussion och information.

En vän till mig funderade på om inte det vi har gjort är att skapa folkrörelsemodellen igen. Att lokala föreningar med liknande intressen går samman och skapar en riksförening som ska tjäna och stödja, där makten tydligt finns kvar lokalt. I vilket fall som helst vill vi stadsmissioner ha en väl fungerande riksförening som inte tar över och styr. Vi har hittat några av de viktigaste sätten det sker på och så länge vi håller oss till våra utgångspunkter och är uppfinningsrika i formerna tror jag att vi kan komma långt, riktigt långt!

Ledningsutmaningar - ledningsinnovation

Jag återläser Gary Hamels bok Morgondagens management med glädje och rekommenderar den starkt. Hamel skriver om behovet av att utveckla själva sättet vi tänker kring och leder våra företag/organisationer, göra innovation av ledning (management) till en prioriterad fråga. Han menar att de grundläggande principerna som vi fortfarande använder härstammar från 1900-talets början och att de inte räcker för att klara sig i framtiden. Men för den som lyckas förnya sitt ledningssätt finns betydande möjligheter att nå framgång, då ledningsinnovation är det som är svårast och tar längst tid för konkurrenter att kopiera.

Enligt Hamels sammanställning består företagsledande i praktiken av att:

·         Sätta upp och planera förverkligandet av mål

·         Motivera och samordna insatser

·         Koordinera och styra aktiviteter

·         Utveckla och tillsätta talanger

·         Ackumulera och applicera kunskap

·         Anskaffa och fördela resurser

·         Skapa och vårda relationer

·         Avväga och tillmötesgå krav från investerare (intressenter)

Om man vill förändra sättet att leda kan det handla om att göra organisatoriska förändringar av strukturer och roller. Genom dessa förändringar skapar man nya möjligheter att genomföra ovanstående punkter på ett bättre sätt. Det kan också handla om att göra förändringar av ledningsprocesserna som till exempel inbegriper strategiutformning, budgetering, projektstyrning, interkommunikation etc.

Ledningsinnovation tenderar att bli en konkurrensförmåga när ett eller flera av följande kriterier är uppfyllda:

·         Innovationen inbegriper en ny princip för företagsledande, som ifrågasätter gamla konventioner.

·         Innovationen är systembaserad, och inbegriper en rad metoder och processer

·         Innovationen är del av ett fortgående program av landvinningar där framstegen ökar med tiden. 

Hamel listar de tre formidabla utmaningar som han menar att vi står inför i detta nya århundrade:

·         Att förnya strategier i dramatiskt ökad takt i små som stora organisationer

·         Att göra innovation till allas jobb, varje dag

·         Att skapa en engagerande arbetsmiljö som inspirerar de anställda att göra sitt allra bästa

Utmaningar inför framtiden

Hamel ställer också frågan till oss läsare; vilka är era största utmaningar inför framtiden, och därmed vilka ledningsinnovationer ska ni ta er an? Svaren är ju intressanta såväl för vars och ens enskilda organisation som för hela sektorn. Om vi börjar i sektorn så vore det väldigt intressant med en större diskussion kring vilka som är våra gemensamma ledningsutmaningar. Nedan några idéer på temat från mig:

·         Hitta ett eget system av lednings-/managementteorier och -modeller för ideella organisationer. Idag används till exempel relativt ofta management konstruerat för företag, som i sin tur uppfanns för 100 år sedan. I viss mån måste vi det, då det inte finns en egen management/ledningsmodell för oss, men det har sina tydliga begränsningar.

·         Vara mer fokuserade på syftet/ändamålet och mer flexibla vad det gäller verksamheter. Verksamheter är ju aktiviteter som vi just nu gör för att förverkliga syftet/ändamålet men blir oftare viktigare än syftet/ändamålet. Hitta former för att gå ur verksamheter utan att det blir dramatiskt.

·         Mer strukturerat och snabbare innovationsarbete som inkluderar alla medlemmar, volontärer, medarbetare och deltagare och samtidigt har en djup förankring i forskningen. Vi utmanas i framtiden av nya företag inom fält där traditionellt bara föreningar och eller det offentliga har funnits. Därtill av nya former som sociala företag som utmanar oss genom att kombinera den ideella organisationens patos och passion med företagets snabbhet och ekonomiska driv. Och förutom det troligen av politiker och myndigheter som vill bygga varumärke genom att lansera initiativ som vi ideella organisationer tidigare har stått för.  

·         Ha former som ger medarbetarna frihet och mandat att agera och utveckla, att göra sitt allra bästa för organisationen, utan att de bränner ut sig och går i väggen.

·         Hitta sätt att hålla ihop organisationer som består av föreningar, stiftelser, bolag och arbetar i partnerskap, nätverk etc.

·         Verkligen låta våra värderingar vara basen för hur vi leder och styr. Att värderingarna genomsyrar allt; organisationsuppbyggnad, belöningssystem, verksamhetsutveckling etc. och levs av alla.

·         Hur gör man människor ansvariga för de ekonomiska resultaten när dessa mkt mer sällan kan hänföras till en viss verksamhet. I Västerås stadsmissions fall kommer en betydande del av intäkterna från medlemsavgifter, insamlade medel och intäkter i 2H.

·         Mätmetoder för att jämföra vilka verksamheter som är bättre än andra i en organisation och med grundval av dessa fördela resurser.

Vad har du för förslag?

/David

Hur kan man tänka kring finansering av sin organisation?

Finansiering är en fråga som många oroar sig för och som många tycker är svår. Nedan mina tankar kring denna fråga.

Utgångspunkter
Så stort oberoende som möjligt. En organisation bör säkerställa att finansiärer inte påverkar vilken verksamhet som ska drivas eller hur den ska drivas. Att man är oberoende, såväl juridiskt som "mentalt", nog för att göra och säga det som man vill säga. Jag har till exempel ibland märkt en ovilja att kritisera kommunen för att man är rädd för att förlora bidragen och att man anpassar sin verksamhet bortom rimlighetens gräns för att det ska passa en viss finansiärs vilja. Långsiktig påverkar detta organisationens möjligheter att nå sina mål, dess integritet och trovärdighet och medlemmarnas, volontärernas och de anställdas engagemang och lojalitet.
Så stor flexibilitet i användandet som möjligt. En organisation bör sträva efter att ha intäkter som organisationen själv kan besluta om hur de används. Detta är så klart inte alltid möjlig, men i de strategiska övervägandena bör detta vara vägledande.
Så stor möjlighet som möjligt för organisationen själv att påverka omfattningen av intäkten
Så lite risker som möjligt såväl ekonomiska som för varumärket, verksamheten eller på annat sätt.
Så hög "nettoavkastning" som möjligt, alltså andelen av varje "intjänad" krona som går till ändamålet/täcker kostnaderna för avsedd verksamhet fullt ut.

Utifrån dessa utgångspunkter har vi i Västerås stadsmission bestämt oss för att prioritera i följande ordning vad vi ska "investera" i för att öka intäkterna.
1, Insamling - gåvogivande från privatpersoner, organisationer och företag. Vår egen insats avgör i stor grad hur mycket pengar vi kan få, vi kan använda dem till det vi själva väljer i stor grad och det skapar för det mesta inget stort beroende. Därtill är riskerna relativt små och nettoavkastningen hög.
2, Egen kommersiell verksamhet - Second hand. Vår egen insats avgör i stor grad, vi kan använda pengarna till det vi själva väljer, vi är inte beroende av andra. Riskerna är dock högre och nettoavkastningen mindre än insamling.
3, Projektmedel - från olika typer av finansiärer. Vår egen insats har stor betydelse i hur mkt pengar vi kan få, vi kan bara använda dem till det finansiären har bestämt. Riskerna är små men det krävs ofta egeninsatser för att kunna genomföra verksamheten.
4, Medlemsavgifter - från våra medlemsorganisationer. Vi kan i mkt liten omfattning öka medlemsavgifterna (kr/medlem i medlemsorganisationen) men vi kan i stor grad använda dem där vi finner att de gör bäst nytta, riskerna är små och nettoavkastningen är stor.
5, Anbud, upphandling. Vi kan påverka omfattningen av pengarna men vi styrs hårt vilken verksamhet vi ska driva och till vilken kvalité, vilken sällan inkluderar kvalitetshöjande eller utvecklande insatser. Vi har svårt att få täckning för alla organisationens kostnader (OH). Riskerna är överlag låga.
6, Föreningsbidrag från kommunen. Vi kan i viss mån påverka omfattningen av ett stöd, det är relativt fria pengar. Ett mentalt beroende kan uppstå som i så fall skulle hindra oss från att vara kritiska men framförallt så finns det stora risker då det är en pott av pengar, får vi mer får någon annan social organisation mindre, vilket påverkar de andra organisationernas möjligheter att göra en bra verksamhet i högre grad än det förstärker vår.

Utöver utgångspunkterna ovan finns det några andra strategiska överväganden att göra. Det är till exempel bra att ha en bred mix av intäktsslag (insamling, offentliga medel etc.) snarare än att förlita sig till ett intäktsslag. Man behöver regelbundet spana framåt och försöka se hur förutsättningarna för olika intäktsslag förändras så att man i tid kan investera i att utveckla andra eller nya.
Det tar ofta lång tid, innebär risker och kostar pengar och arbetstid att utveckla ett intäktsslag och en organisation måste våga stå upp för det. Med långsiktighet och smarthet kan man dock nå långt utan enorma investeringar.
Inte använda insamlade/medlemspengar till sådant som det offenliga borde/ska finansiera. Här gör till exempel vi i Västerås stadsmission principiellt fel när vi använder insamlade medel till en verksamhet som är upphandlad av kommunen. Ska man satsa egna pengar ska verksamheten inte vara upphandlad utan drivas på andra villkor.
Samla in pengar på ett etiskt korrekt sätt. Det är lätt att använda schablonbilder eller använda sig av bilder och uttryck som kränker eller lyfter fram svagheter hos den man vill hjälpa. Ett utmärkt exempel är när flera internationella biståndsorganisationer valde att byta från utmärglade, ledsna barn från Afrika till glada normala barn från Afrika på sina bilder.
Våga välja bort möjliga intäkter. Vi kom fram till att det var möjligt att söka kommunala pengar till Västerås stadsmission, men konsekvenserna av det för de andra sociala organisationerna, och därmed för människor i utsatthet i Västerås, skulle bli stora. Vi valde då att inte söka några kommunala medel. Förutom att detta uppskattas av de andra så har det skapat en stolthet i organisationen och en mental frihet i dialogen med kommunala politiker. Dessa konsekvenser är troligen långt mer värda än de pengar vi skulle kunna få.

I framtiden behöver vi ideella organisationer vara mycket innovativa kring olika modeller för att finansiera vår verksamhet. Vi behöver utmana oss själva att tänka nytt, testa, lära av andra för att få till de resurser som behövs för att möta de behov vi ser.

Jag tror att det är nödvändigt att styrelsen engagerar sig mer i finansieringsfrågorna, såväl att diskutera dem ur ett strategiskt perspektiv som i handling bidra med kontaktnät med mera. Varje styrelse borde ha någon med stor kunskap kring finanseringoch jobbar man med utskott/kommittéer så kanske detta är en av de viktigare. I alla organisationer behöver man se finansiering som en viktig kompetens och ha strategier, planer och arbetstid (volontärer/anställda) knutna till uppgiften. När jag får frågan om Västerås stadsmissions kärnkompetens brukar jag säga att det är socialt arbete och vår förmåga att finansiera det.

/David

Vad ska styrelsen göra - olika typer av ideella organisationer

I höstas var jag på ett möte med kommunen. Den nya handläggaren för föreningsbidrag till sociala föreningar utbrast förvånat: "men har ni anställda, ni är ju en ideell organisation". En inte helt ovanlig reaktion. Tittar man över floran av ideella organisationer i Sverige så finns det verkligen en stor stor varians, även om man utesluter "vad man gör" och bara tittar på själva organisationen. Skillnader som har stor betydelse när man ska fundera över vem som gör vad i en organistion, med början i vad ska styrelsen göra.

Den mest avgörande frågan som särskiljer olika organisationer inom gruppen ideella organisationer är om man har anställda eller inte. De allra flesta föreningar har inte anställda och där är det styrelsen och volontärer som gör allt från bakar bullar till visionerar om framtiden. Det är nog denna sorts ideell organisation som de flesta ser som normen när man tänker förening. När föreningen skaffar sin första anställda förändras mycket. Styrelsens roll förändras, kraven på organisationen från myndigheter ökar, många nya lagar att följa, den ekonomiska omsättning ökar och bättre kontroll behövs. Man kan säga att det är den "byråkratiska" skiljelinjen, man behöver byråkratiseras avsevärt när man börjar anställa.

Nästa skiljelinje är när en organisations totala mängd anställd arbetstid överstiger volontärtiden (inklusive styrelse). Är anställdas arbetstid mindre än volontärtiden brukar det betyda att de anställda i huvudsak administrerar den verksamhet som styrelse och volontärer planerar och genomför, till exempel en idrottsförening som har en anställd administratör på halvtid. Är tiden anställda lägger ned större än tiden volontärer lägger ned så blir de anställda allt viktigare, får större ansvarsområden och leder volontärer i större grad. När man passerar skiljelinjen innebär det också troligen att man har flera anställda och då behövs någon typ av hierarki mellan dem, någon/några får uppdraget att vara chef. När nu organisationen växer, de anställda kan ta och vill ha större inflytande över såväl drift som planering av verksamheten förändras styrelsens roll från att göra till att leda/styra. Man skulle kunna kalla skiljelinjen för den "professionella" skiljelinjen, organisationen och styrelsearbetet professionaliseras.

Då anställda är den delen i nästa alla organisationer som kostar mest så kan man använda ekonomisk omsättning som ena variablen i ett diagram. Den andra variablen skulle i så fall handla om olika typer av arbetsuppgifter som det finns i en organisation; praktiskt/administrativt, genomföra verksamhet, planering/strategi och vision/policy. Gör man detta som en bild så skulle man kunna tänka sig att det ser ut så här:

Det innebär att styrelsen å ena sidan alltid har vision/policy på sitt bord men å andra sidan kan det skilja avsevärt vilka områden som ska upp på styrelsens bord beroende på vilken typ/storlek organisationen har. Var man befinner sig har stor betydelse för vilka förväntningar, kompetenskrav etc. man ska ställa på styrelseledamöter som kan komma ifråga/vill ta på sig ett ansvar för föreningen. När de stora dragen är klara kan man sedan gå in mer i detalj och definiera vilka uppgifter som bäst sker var.

Organisationen  behöver också vara på det klara med att när den anställer och växer så förändras karaktären på organisationen. Det är viktigt att man reflekterar över detta innan man tar besluten om man verkligen vill det, vill byråkratiseras och professionaliseras med allt vad det innebär. Jag tycker också att vi, när vi diskuterar ideella organisationers styrning och ledning, tydligare behöver definiera vilken typ av organisation vi pratar om, och utveckla modeller för alla typer av organisationer.

David