Även en liten organisation som Västerås stadsmission möter stora krav från omvärlden. Vi ska leverera högkvalitativ verksamhet för våra deltagare samtidigt som vi effektivt ska utnyttja resurserna och rapportera enligt FRIIs kvalitetskod och Svenska insamlingskontrolls kravspec. Vi ska vara innovativa och nytänkande och samtidigt följa arbetsmiljöverkets alla föreskrifter, ha en nedskriven jämställdhetsplan och visa hur vi bidrar till en hållbar värld. I denna allt mer komplexa värld förslås lösningen oftast vara att tillsätta en ny ansvarig tjänsteman, införa en ny process, organisera om, ha fler möten, besluta om fler policys, riktlinjer och rutiner, tillsätta en arbetsgrupp, sätta nya mål och uppföljningsrapporter och skriva nya handlingsplaner. Efter ett tag blir det en oöverskådlig röra som också gärna i konflikt med varandra. Ingen vet tillslut hur många handlingsplaner det finns eller vilken som är viktigast.
I senaste numret av HBR (september 2011) finns det en artikel som andas lite hopp om att det finns arbetssätt som inte innebär en ökad byråkratisering. I artikeln ”Smart rules: Six ways to get people to solve problems without you” beskriver författarna sex mjuka regler till stöd för den som vill arbeta smart. Man kan använda några av reglerna eller alla. Första regeln är dock grunden för att de andra ska fungera.
Öka förståelsen av vad kollegorna gör. För att kunna agera måste medarbetarna verkligen förstå varandras arbete; målen och utmaningarna de andra möter, resurserna de kan använda sig av och begränsningarna de lever under. Detta kan man bara lära sig genom att observera och interagera med varandra. Chefens/lednings roll är att se till att sådant lärande sker.
Stärk integratörerna. I alla organisationer finns det personer som är noder i samspelet, som har kontakt med många olika funktioner och personer. När man har identifierat dem ska man öka deras makt så att de kan hjälp personer/funktioner att få den hjälp de behöver av andra. En väg är att ta bort regler och procedurer vilket ger integratören mer makt. Ju större företag, ju färre regler.
Utöka den tillgängliga mängden makt. I organisationer är det ofta relativt maktlösa personer som samarbetar med många och kan fungera som integratörer (vår kansliadministratör är en av dem). De behöver få mer makt. Detta måste dock ske utan att man tar makt av någon annan. Svaret på denna utmaning är att skapa nya maktbaser genom att ge indivdier nya uppgifter/mandat som har betydelse för andra och för organisationens förmåga att fungera.
Utöka behovet av reciprocitet. Genom att ge integratörerna (kanske också andra) ansvar utöver vad de direkt har kontroll över, göra deras mål större och mer komplexa kommer de att lösa konflikter mellan olika intressen och göra kompromisser så att man allas mål nås. När man utökar ansvaret för slutreslutatet behöver man inte ge personer mer resurser för att lösa dem. Det är snarare bättre att ta bort resurser för att få mer samarbete. Med mindre resurser och genom att ta bort interna monopol blir medarbetarna mer beroende av varandra.
Gör så att medarbetarna känner skuggan från framtiden. Ju längre det är mellan beslut och konsekvenserna av beslutet, desto svårare är det att hålla den som fattar beslutet ansvarig för det. De beslut de tar, kompromisser de gör och samarbetsförmågan de visar kommer de inte känna konsekvenserna av, framtidens skugga når inte dem. Man behöver helt enkelt flytta konsekvenserna närmare till exempel genom att förkorta ledtiderna i projekt och processer. Ett exempel är att flytta personer ”nedströms” i organisationen; en produktutvecklare på reklamationsavdelningen kommer att se helt nya lösningar som kan användas i produktutvecklingen.
Skyll på de osamarbetsvilliga. Ibland är det svårt att synliggöra konsekvenserna av medarbetarnas handlingar för dem, inte minst när problemet är att man inte handlar eller att man är separerad från varandra och inte ser att man ska hjälpa varandra. Här behöver ledningen sluta feedback looparna genom att införa system som straffar dem som inte samarbetar. Det kan till exempel ske genom att man inte skyller på den som är ansvarig för att ett fel uppstår, utan på den som inte hjälper till att lösa det när den som är ansvarig ber om hjälp.
Jag ser möjligheter med de mjuka reglerna för samarbete bland annat inom team/enheter, mellan team/enheter och mellan olika nivåer i en organisation. De kräver och fostrar en mogen organisation som tidigt ser och hanterar målkonflikter och problem och som tar bätttre vara på möjligheter som ges, allt utan att chefen/direktor involveras. En bättre organisation och tid över för direktor att göra sådant som ingen annan kan göra.
David
