Han tänkte en sommar

I slutet av april sa jag upp mig från min tjänst. Jag gav mig själv lång tid att fundera på vad jag ska göra framöver, närmare åtta månader, då jag slutar först vid årsskiftet. Sommaren är en bra tid för funderingar och en hel del tid, mellan bad, lek, matlagning och nattning har gått till att fundera över vad jag ska göra framåt.

Lite oväntat för mig själv kom jag fram till att jag inte vill ha en ny fast anställning. På något sätt känns det inte rätt just nu, lite för inrutat och instängt. Tyvärr medför det också osäkerhet och jag brottas en del med viljan att göra det som jag tycker känns rätt och ansvaret som barn och hus och annat som ingår i livet medför. Men viljan av att göra det som känns rätt för mig just nu har vunnit, jag söker inga jobb.

Jaha, vad vill jag då, nu när jag vet vad jag inte vill? Denna fråga har tarvat betydligt mer tankemöda och jag har kommit en bit på väg men är inte klar än, och blir det nog aldrig. Några saker var lätta att komma fram till; jag vill ha roligt, jag vill vara fri och jag vill ha tid till min familj. Men mer konkret, vad vill jag arbeta med? I en bok jag har läst nyligen skriver författaren; det du går igång på, dina passioner, är ledtrådar till ditt autentiska ledarskap, så jag har funderat på vad jag går igång på.

Jag går igång på

• ·         att utmana status quo i hur vi leder och organiserar våra organisationer. Allt från om budgeten verkligen är värd all den tid många lägger på att ta fram den, till hierarkins tvångströja. Det måste finnas mer humana och smartare sätt att leda och organisera än mycket av det som finns idag.
• ·         att vrida, vända och knåda på embryon till bra verksamhetsidéer så att de får form och färg som gör dem möjliga att genomföra i verkligheten. Ofta genom att korskoppla mellan olika typer av verksamheter, att ta idéer från ett område och testa hur de skulle kunna fungera i ett annat område.
• ·         att hitta en organisations ”själ” (eller igelkottskoncept som Jim Collins skulle säga) och låta den få vara styrande genom allt som görs och tänks, att fundera på hur organisationer kan var autentiska och hur detta kan synas i alla processer, system och kommunikation som sker.

Så det jag vill göra är att, genom att utmana det rådande ledarskapsparadigmet, hitta sätt att leda och organisera som skapar möjlighet för både människor, verksamheter och organisationer att växa, framförallt genom att låta medarbetare få makt och ansvar för helheten och genom att organisationerna har en tydlig idé om sig själva, en tydlig riktning som ligger till grund för alla beslut som fattas.

Ja, hur gör jag det i praktiken då? Ja, den frågan är fortfarande inte löst, men riktningen framåt tror jag är en kombination av att erbjuda den kompetens och erfarenhet jag har som konsult och starta och driva företag. Våren kommer att bli spännande!

Ekonomiskt ansvarstagande - allas ansvar?!

I alla organisationer är en god ekonomi viktigt för att kunna genomföra uppdraget. Hur får man då ekonomiskt ansvarstagande i en organisation där mycket av makten är delegerat till de enskilda medarbetarna? 

Jag tror att det handlar om att:
* göra ekonomin till vars och ens ansvar
* göra ekonomin gemensam 
* göra ekonomin tillgänglig
* göra ekonomin förståelig
* göra ekonomin viktig

Det är fina ord som nog alla kan stämma in i, så vad skulle då dessa ord kunna betyda i praktiken? 

Den första punkten handlar om att göra ekonomin till vars och ens ansvar. Jag tror att det skulle kunna handla om att sätta upp några principer för väsentliga ekonomiska beslut, i vårt fall att dra på oss kostnader. Kanske kan dessa riktlinjer vara rimliga: 

Vi behöver tjänster och produkter för att driva en kvalitativ verksamhet. De kostnaderna vi tar ska vara försvarbara som rimliga inför kollegor och givare. Finansiering av kostnader följer följande steg:

1, få någon annan att betala för att ge oss det vi behöver

2, få någon att ge oss det vi behöver

3, få någon att ge oss en stor rabatt

4, köpa det vi behöver till normalt pris

Vem får du fatta ekonomiska beslut? Här är det nog samma princip som ska gälla, de som är berörda ska vara med och fatta beslutet, vi gör ekonomin gemensam. Små kostnader, till exempel att bjuda en utsatt ungdom på kaffe på McD, måste rimligen kunna beslutas av den enskilde kontaktpersonen. Kostnader inom en verksamhet av liten eller mellanstor art torde vara något som arbetslaget kan bestämma. Större kostnader eller kostnader som kan röra upp känslor påverkar alla och då ska alla vara med och fatta beslutet.

För att var och en ska kunna stå upp för de fattade besluten och söka information bör nog all ekonomisk information vara tillgänglig för de som förväntas ta ansvar för den. Fri tillgång till siffrorna gör att vi kan ställa varandra till svars för kostnaderna. 

Men det är inte alla som vill eller klarar att själva gå in i bokföringen och kolla upp och skapa sig en bild av hur det går. Varje organisation bör söka några få ekonomiska nyckeltal som snabb skapar förståelse för hur det ekonomiska läget är i organisationen. Dessa förklaras för alla och kommuniceras regelbundet. I vårt fall skulle det kunna vara kassaflöde och antalet månadsgivare. Kassaflöde beskriver om vi klarar av att betala vår kostnader varje månad med de inkomster vi har. Ett positivt kassaflöde över tid ger utrymme för nya åtaganden, ett negativt signalerar att vi behöver sänka kostnaderna på ena eller andra sättet. Månadsgivare är en signal på hur vår viktigaste långsiktiga finansiering fungerar - gåvorna från västeråsare. 

Att göra ekonomin viktig för alla tror jag är helt avgörande i en insamlingsorganisation som vi är. Jag funderar på sätt där vi kan låta våra verksamhetsmässiga ambitioner bli direkt länkade till ekonomisk stabilitet och långsiktighet. Det skulle kunna handla om att vi inte utökar med någon fast tjänst förrän kassaflödet har varit stabilt över noll under 12 månader. Eller att länka ny verksamhet till nivån på månadsgivare, inte förrän vi har ökat med ett visst antal månadsgivare får vi sätta igång med verksamhet som vi vill genomföra. 

Om vi lyckas med konststycket att få alla intresserade av och engagerade i ekonomin, får vi de bästa förutsättningarna för att allt bättre och mer hjälpa utsatta västeråsare. 

Ekonomisystem - inte fria från värderingar

I veckan har jag funderat över ett lite annorlunda fall av negativ människosyn, nämligen ekonomisystem. Nu kan jag ärligt talat bara skriva om vårt eget men jag tror att de flesta system fungerar likadant. Vårt ekonomisystem har informstionsbegränsning som utgångspunkt. Du måste ange precis vad en medarbetare ska få tillgång till. En medarbetare hos kan normalt sett varken boka kostnader på något annat nummer än sitt eget och inte se i analysdelen något annat än det egna. Bakgrunden är rimligen i det första läget att vi tror att medarbetarna antingen inte förstår bättre så det skulle bli en massa fel eller att medarbetarna skulle fuska, lägga kostnader som är deras egna på någon annans resultatdel. I det andra fallet, analysfunktionen, måste bakgrunden rimligen vara att vi vill hålla informationen hemlig, vi litar inte medarbetarna nog för att de ska få tillgång till alla siffrorna, se andras delar i verksamhetens ekonomi.

Frågan är hur bra det är att vi har ett centralt system i våra organisationer som så tydligt signalerar misstro. Hur söka denna medarbetare vilja ta ansvar för helheten, hela organisationens ekonomi, och lita på sina kollegor?

Kan man inte göra tvärtom? Alla får information om all ekonomi, och bara om vi i något område har riktigt  bra argument för att hålla den ekonomiska informationen hemlig så begränsar vi tillgången? Ja det som kan hända är ju att medarbetare kan börja ifrågasätta ekonomiska beslut som andra gör, inte minst cheferna. Men det vore väl bra?

Min förre chef sa till mig en gång, tro inte att hur vi bokför och redovisar ekonomi är neutralt, det är ideologiskt. Han hade och har rätt, ekonomisystemets uppbyggnad innehåller en människosyn. För er som tycker att det är viktigt att er organisation ska vila på tydliga värderingar, behöver också titta på vilka värderingar och synsätt till synes neutrala system vilar på och vidmakthåller.

Rädsla på jobbet

För en liten stund sedan tittade jag på ett youtubeklipp om smidiga organisationer där människor kommer till sin rätt. Det första de tog upp som hinder var rädsla. Jag har också vid flera tillfällen de senaste månaderna haft samtal kring betydelsen av rädsla på jobbet.

Med några har jag pratat om vilken betydelse rädsla har som bakgrund till viktiga beslut i företag och organisationer. Ett sådant var oviljan att göra något åt en fantastisk säljare som tydligt inte delade/levde företagets värderingar. Rädslan var att tappa intäkter och kunder fast nog de allra flesta såg att detta bara var kortsiktiga förluster, på lång sikt skulle företaget sannolikt tjäna på det, ändå gjorde ansvariga chefer inget.

Med andra har jag pratat om det de upplevde som den viktigaste strategin i kommunen, nollfelsstrategin. Det är viktigare att inte göra fel än att göra rätt, ja rent av göra något alls.

Med ytterligare några har jag pratat om den egna rädslan; att bli sårad, utanför, komma i konflikt med andra. Vi undviker att ta upp småproblem som skaver, ifrågasätta när vi tycker andra gör fel, säga till när vi upplever oss ha blivit illa behandlade. Om hur den rädslan begränsar oss och sätter tvångsskjorta på möjligheten att ta vara på hela vår potential för såväl vår egen skull som för jobbets bästa. Och om att de små olösta gruskornen, som lätt blir skavsår, är något vi tyvärr gärna sprider, blir till skitsnack.

Jag inser att jag har bidragit och kanske fortfarande bidrar till att skapa osäkerhet och rädsla, samtidigt som jag själv har varit och är rädd, för att göra fel, för att komma i konflikt, för att vara elak mot andra. Rädslan har nog större betydelse på en arbetsplats än jag har trott. Vad beror det på? Vad kan vi göra åt det? Hur minskar vi rädslan på våra arbetsplatser?

Värdet av små idéer

Innovation handlar ofta om att komma på de stora idéerna, de banbrytande som i ett slag förändrar organisationens framtid. Enligt en intressant föreläsare som jag lyssnade på i början av sommaren, Alan Robertson, så visar forskning på att det inte är de stora idéerna som skapar mest värde, utan de många små idéerna. Det är också så att idéer från de som dagligen arbetar i verksamheten är mer värdefulla för organisationen än idéer som kommer från ledningen. Robertsons forskning handlar om de små idéerna "nerifrån" och om hur de kan påverka och förändra en organisation. Han berättade till exempel om några företag som dokumenterar alla dessa små idéer och som i genomsnitt genomför fler än 100 idéer per anställd och år... 

Robertson berättade om en enkel metod för att fånga upp, genomföra och dokumentera idéer. Det handlar om att gruppen på en fysisk tavla dokumenterar sina problem/behov, möjligheter och idéer till lösningar löpande under veckan (på en gång när man kommer på det) och en gång i veckan tillsammans arbetar igenom förslagen och väljer ut vilka som ska genomföras samt dokumenterar detta. Viktigt är att det är "små idéer", alltså idéer som är lätta att genomföra, kostar inget eller lite samt gruppen själv får besluta om. 

Detta låter som en enkel metod och den ligger helt i linje med tanken om medarbetarmakt och den kompetenta, ansvarstagande medarbetaren. Det är ju så klart så att redan idag fångas det upp och genomförs massor av idéer i vår och andra organisationer. Det som jag ser som fördelarna med att använda en metod som Robertsons är att öka volymen idéer som genomförs, öka kvalitén på idéerna genom en bra process och öka dokumentationen. Dokumentationen i sig är viktig för när vi dokumenterar kan vi bättre se mönster och dessa kanske är grunden för en "stor" idé, som kan genomföras i hela organisationen. 

Vi kommer att testa metoden i en verksamhet, utvärdera den och sedan besluta om vi vill införa den i i fler/alla verksamheter. Jag återkommer när vi har testat lite!

Dags att gå vidare

För ett par månader sedan beslutade jag mig för att säga upp mig från min tjänst som direktor för Västerås stadsmission. Jag kommer att sluta vid årsskiftet.

Jag slutar inte för att jag har fått ett annat jobb, jag slutar för att jag känner att det är dags. Västerås stadsmission är på sitt femte år och det har varit en intensiv utveckling de första åren. Under dessa år har det passat med mitt ledarskap men nu tror jag det är dags för något annat. Vad jag kan se behöver Västerås stadsmission under de kommande åren en direktor som tar vara på det som har gjorts och stärker organisationen så att allas förmågor, idéer, energi och engagemang verkligen tas tillvara.

I praktiken behöver organisationen bland annat hitta bättre och stabilare former för målsättning och uppföljning, volontärarbete, systematiskt insamlingsarbete, ekonomiska rapporter, förhållningssätt och metodutveckling, systematiskt arbetsmiljöarbete samt intern kommunikation och påverkansarbete. Västerås stadsmission behöver gå från entreprenöriell vision till stabil organisation som står sig i det långa loppet.

Vad ska jag göra då? Det vet jag inte och det känns både oroande och befriande. Jag har tillåt mig att vara i osäkerhet de senaste månaderna och det har varit en bra tid. Några idéer börjar bli mer fasta i konturerna men än är inget bestämt.

Jag bestämde mig för att sluta innan jag hade ett annat jobb av två orsaker. Det ena är att det skulle kännas falskt att fortsätta leda Västerås stadsmission som inget hade hänt, utan att berätta för någon att jag söker andra arbeten. Det andra är att jag på mitt förra arbete stannade ett halvår, ett år för länge vilket gjorde att jag inte kände igen mig själv, jag blev sur och cynisk. Det vill jag aldrig uppleva igen och därför kan jag utan tveka säga att jag fortfarande har roligt på jobbet, jag vill saker och har för avsikt att ge allt jag kan hela vägen till jag slutar.

Reaktionen på mitt beslut att säga upp mig utan något annat klart har spänt från "vad korkat" till "modigt". Påtagligt många har reagerat med "det skulle jag också vilja göra". Min erfarenhet hittills är att det är väldigt givande, något som jag faktiskt kan rekommendera. Frågan är dock vad jag säger i januari :-)

David

Lönen - viktigt och svårt

Lön är en viktig fråga på alla arbetsplatser. Vi behöver den för vår överlevnad men den är också ett sätt att belöna och värdera såväl uppgifterna vi har som prestationen vi gör. Så det är viktigt att vi har en bra process och bra kriterier för lönesättning.

Idag hade jag och en kollega ett första planeringsmöte kring lönesättning för dem som jag är chef för. Den första uppgiften var att hitta ett sätt att göra löneprocessen bättre i år. Den andra att hitta förslag på en modell för framtiden.

För i år, inom det rådande paradigmet för organisering, var det rätt enkelt att hitta en modell. Mall som alla fyller i, lönesamtal med chefen, chefen bestämmer nya löner och meddelar den.

För framtiden, då blev det med ens svårare. Vi har ännu inte tagit beslut gemensamt att gå till "medarbetarmakt" men om vi inte gör det kan vi ju använda samma modell i fortsättningen som i år. Så vi funderade, hur gör vi om medarbetarmakt råder? Hur gör vi om de som är berörda ska vara med och fatta beslut? Hur gör vi om vi utgår ifrån att det faktiskt är jag själv, deltagarna och mina kollegor som bäst vet om jag gör ett bra jobb, inte chefen? Hur skapar vi ett sätt att sätta lön som de berörda tycker är rättvist? Kan man tänka sig medarbetarmakt utan att vi är öppna med vad var och en har i lön?

Tittar man ut på hur andra gör så finns det flera intressanta modeller, som bryter mot dagens paradigm. På Morningstar sätter individen själv sina mål i samtal med alla kollegor som har betydelse i hens arbete. Medarbetaren utvärderar sedan sina mål skriftligen och lämnar detta underlag till en lönesättningskommitté. Lönesättningskommittén väljs av de anställda. Kommittén går igenom de olika underlagen och fyller på om medarbetaren har missat något, sedan fastställer de lönen för alla inblandade parter. På Semco sätter (jag vet inte den aktuella siffran men den sista siffran jag har läst om, från början av 90-talet är 25%) delar av personalen (alla chefer men även en del andra) sina egna mål, följer upp dem själva samt sätter sin egen lön. Lönen är sedan offentlig för alla på Semco. På Semco har de också ett vinstdelningssystem som gör att medarbetarna på varje enhet får 23% av vinsten som genereras på deras enhet. Personalen fördelar sedan själva dessa pengar på personalmöten där all personal har en röst var. På Elisabethgården satt all personal ned och diskuterade vilka kriterier för lön som skulle råda. Utifrån dessa kriterier fastställdes sedan alla löner. Vid den årliga lönerevideringen fördelar personalen tillsammans de pengar som finns utifrån sina kriterier. Vid nyanställningar fastställer man vilken lön som är rimlig innan rekryteringen och meddelar den till de sökande.

För oss handlar det om att få till ett bra samtal om vad vi tycker är rätt kriterier och bästa möjliga process. Det är roligt när inget är givet utan vi har möjlighet att tänka fritt från början. Beslutet om hur vi gör är ett gemensamt beslut, och resan fram till beslutet kommer nog att vara spännande, knölig, intressant och konfliktfylld.

Byta jobb med varandra?

De senaste veckorna har en intressant utveckling börjat ske. De som jag är chef för som vill byta bort en uppgift eller börja göra något nytt har börjat förhandla med varandra istället för med mig som chef. Det kan verka konstigt men borde ju egentligen vara rätt logiskt.

Med utgångspunkten att vi har rätt anställda; kompetenta och engagerade i det som är organisationens uppdrag, så kommer det att gå bra. Den som vill börja göra något annat än det den gör behöver hitta argument för hur detta är det bästa organisationen kan göra med den resurs den enskilde medarbetaren är och hur det nya innebär att vi än bättre genomför uppdraget. Om någon vill börja med nya uppgifter behöver denne ofta lämna uppgifter och den som vill lämna en uppgift vidare av ena eller andra skälet vill ju fortfarande att det görs bra, att det arbete som denne har lagt ned på uppgiften inte går förlorat, eller att organisationen förlorar anseende och relation med målgruppen vi är till för. Den anställde lämnar rimligen bara uppgiften till en person som hen litar på kan utföra uppgiften minst lika bra och säkrar att denne i sin tur har rätt förutsättningar för att göra jobbet.

Som vanligt gäller grundregeln, den som är berörd av beslutet ska vara med och fatta det. Det innebär att även om jag och någon är överens om att byta uppgifter måste vi fundera igenom vilka andra som är berörda och få deras aktiva stöd. Om vi som organisation ska börja göra något nytt eller sluta göra något helt så är det ofta många som är berörda. Då behöver förhandlingen avslutas med ett gemensamt bekräftande beslut på en personalsamling. Väl förarbetat genom lyssnande dialoger med de närmast berörda kommer det att vara en snabb punkt på dagordningen.

Att byta uppgifter med varandra eller att börja eller sluta göra något behöver inte beslutas av chefen. Inte heller behöver chefen vara involverad i processen, hen blir ju bara ett mellanled mellan de som frågan berör och då är det ju bättre att de pratar direkt med varandra. Dock blir en intressant konsekvensfråga - om det är fritt att byta uppgifter med varandra, hur vet vi då vem som gör vad?

Obligatoriska möten?

Det är fascinerande med möten på jobbet. Vi lägger ofta mycket tid på dem, en del verkar lägga hela sin arbetstid på möten och göra sitt övriga arbete på vägen till eller från jobbet, eller rent av under mötena via sms och mejl. Och därtill klagar många påtagligt ofta på att det är för många och för dåliga möten. Intressant!

En intressant aspekt av jobb-möten är att de antingen är obligatoriska eller upplevs obligatoriska. Av respekt för den som kallar till mötet ska vi gå dit men vi behöver inte, eller kanske bör inte, säga att vi tycker att det är onödigt, ostrukturerat, oeffektivt eller något annat - av respekt för den som leder mötet. Varför är det så?

Varför är inte alla möten på jobbet frivilliga? Varför är det inte jag som kallar till ett möte som ska förtjäna deltagarnas intresse? Varför är det inte jag som ska visa deltagarnas tid respekt och lyssna så att det verkligen blir effektivt och viktigt för dem som kommer?

Jag vill att alla möten för dem jag är chef för ska vara frivilliga. Jag vill inte att någon ska gå för att chefen kallar, av respekt för den andre eller för det är väluppfostrat. Jag vill att kollegorna ska välja att gå på ett möte jag kallar till för att de vill, de tror att det kan vara viktig för dem och att de tror att det är det bästa sättet de just nu kan använda sin tid. För att de vill, inte för att måste eller bör.

När någon väljer att inte komma så är det ett tecken på att jag som bjuder in inte har gjort mitt jobb bra nog. Det kan handla om många saker, en otydlig inbjudan så att inte syftet blir klart för den som ska gå, dålig tajming då det är viktigare saker som händer, dåliga erfarenheter av mina tidigare möten - oeffektiva, envägskommunikation eller rent av bara dåliga. När det händer är det jag som bjuder in som behöver lyssna bättre på vad det är deltagarna vill ha för att det ska ha varit viktig för dem när de går därifrån. Jag behöver förtjäna mina deltagare och visa dem och deras tid respekt.

Om alla väljer att bara gå på möten som de vill gå på och är tydliga och ärliga med varför de väljer bort att gå så kommer vi att ha färre och bättre möten. Och det bästa är att i slutändan är det de vi är till för, utsatta västeråsare, som vinner på det!

Ett första test

Makt handlar om rätten att påverka och fatta beslut. När makten sipprar ner uppifrån via delegationsordningen så är det enklare, överchefen bestämmer mest, den enskilda medarbetaren minst.När makten utgår nerifrån så får frågan om vem som bestämmer vad en ny utgångspunkt.  Om makten ligger hos medarbetarna kollektivt - hur gör man då?

Jag funderar på att ha följande två punkter som grund för beslutsfattandet för de jag är chef för:

* de jag är chef för får fatta alla beslut 

* de jag är chef för som är berörda av ett beslut ska vara med och fatta det.

Det gör det både enklare och svårare. Enklare i och med att alla får mandat att fatta beslut men svårare i och med att de som är berörda av ett beslut ska fatta det gemensamt. Hur gör vi om de som är berörda tycker olika, och chefen inte får (eller vill) fatta beslut själv utan har en röst bland andra?

Jag vill att medarbetarna själva ska bestämma om vi ska gå till ett nerifrånperspektiv/medarbetarmakt och det beslutet är inte fattat ännu. I måndags testade vi om det skulle kunna gå, tränade lite.  

Frågeställningen handlade om att några ville byta till andra tjänster (den ena vakant, den andra skulle i så fall bli en ny tjänst som inte tidigare fanns). Då det inte är möjligt att nyanställa någon just nu så innebar det att vi behövde lösa de uppgifter som de lämnar inom organisationen.

Samtalet skedde på flera olika sätt i gruppen. Mellan förslagsställarna och mig, mellan förslagsställarna och två team, i samtal inom teamen efter det att förslagställarna hade gått och slutligen på personalsamlingen då alla deltog - då de allra flesta kan anses berörda av en så stor förändring.

Ett spännande och lite knöligt samtal på en timme senare så hade gruppen nått en lösning som de ville testa. Så nu testar vi den i fyra veckor och sedan ska gruppen kolla av om det fungerar.

Min egen insats är jag inte så nöjd med. Jag var som vanligt alldeles för intresserad av att säga mitt och att nå en lösning och alldeles för lite fokuserad på vad som hände i gruppen, lyssna och ställa frågor, stämningar, det osagda, det under ytan. Denna gången gick det tack vare en bra grupp men här behövs mer träning för mig.

Att fatta beslut tillsammans handlar mycket mer om att lyssna än argumentera. Om att ta vara och se på oro, invändningar och nejsägare som möjlighetsskapare och tillgångar. Om att lukta sig till konflikter, det under ytan och lyfta fram och prata om det. Om att klara av att leva i det knöliga, oklara, jobbiga för det är vägen till bra beslut som alla ställer upp på och är lojala med.

Första lilla testet funkade, kanske är det dags att ställa den stora frågan - vill vi gå hela vägen?

Medarbetarmakt?

Vad är egentligen poängen med att byta paradigm? Varför tycker jag inte längre att det fungerar med det gamla sättet att tänka och göra; med hierarki, struktur, chefskap, makt uppifrån? Varför kliar det i kroppen när någon säger; "det måste chefen bestämma". Varför kan jag inte längre föra ett samtal om organisation och ledarskap utan inom tre minuter säga: det tror jag inte på - när det den andra egentligen säger är allmängods och inget konstigt?

Jag har egentligen ingen utförlig teoretisk modell för mitt tänkande, utan bara en massa frågor och en stark känsla av att det finns mycket bättre sätt att organisera och leda.

* Det arbetsmiljöproblem som flest personer i arbetslivet tar upp är chefen. Om det nu är det största problemet - varför ha kvar dem?
* Varför får en person på sin "fritid" köpa en villa för miljoner men på jobbet inte köpa in en ny kaffekokare när den gamla gått sönder?
* Varför ska chefen motivera sin personal, varför är det inte varje medarbetares ansvar att hitta sin motivation?
* Varför är det chefen som ska lösa konflikter mellan vuxna människor på en arbetsplats, varför är det inte deras eget ansvar?
* Varför ska chefen sätta lön när det är de kollegor man jobbar närmast som absolut bäst vet om man gör ett bra jobb?
* Varför ska överchefen bestämma vem som ska bli ny chef när det är medarbetarna som "drabbas" av den nya chefen?

För mig handlar det hierarkiska makten sipprar ned uppifrånperspektivet om en grundläggande misstro mot människors förmåga och kapacitet. Hela systemet är skapat för att utöva kontroll. Vi har byggt det utifrån avsikten att hantera de ytterst få som inte gör sitt jobb, inte för att befrämja alla de kompetenta, engagerade, kunniga människor som vi vill ha. Vi kan bättre!

Att ge sig ut på en resa

I mitten av hösten blev det för mig väldigt tydligt att något behövde göras. Det sättet att organisera och leda som jag dittills hade använt fungerande inte längre. Medarbetarna tyckte arbetsmiljön var dålig, strukturen oklar och ledarskapet undermåligt. De gav tydligt uttryck för att de ville ha förändring.

Samtidigt läste jag en bok om ledarskap där jag var tvungen att karaktärisera mig som en jag-ledare, inte en vi-ledare. Jag var för viktig, mitt arbete med att ta vara på och skapa utrymme för medarbetarna nästintill obefintligt.

Först tänkte jag att jag skulle tillsätta mellanchfer, igen. Förra gången gick det inte så bra men denna gången kanske. Då skulle personalen få chefer som var mer operativa och nära. Men hur jag en vred och vände på frågan om chefer och ledningsgrupp kändes det inte bra. Jag tror ju egentligen inte på den typen av organisering.

Ungefär samtidigt drog ett projektarbete inom en utbildning jag går igång. Jag hade bestämt mig för att studera närmare det mycket intressanta fenomenet "chefslösa" organisationer. När jag sökte svenska exempel hittade jag inte särskilt många, eller rättare sagt bara ett. Ett vård och omsorgsboende i Småland. VD och ägarna satt i Stockholm så jag tog kontakt med dem och för första gången kände jag att jag pratade med någon som var mycket längre i tänket kring underifrånperspektiv, medarbetarmakt och chefslösa organisationer än jag.

Alla dessa olika trådar löpte samman och skruvade till mitt liv så mycket så jag tänkte; varför inte - jag testar. Antingen funkar det eller så får jag sparken. Och oavsett hur det går kommer jag att ha lärt mig massor och vågat försöka förverkliga en idé, en dröm.