First let's fire all the managers

I Harvard Business Review skriver Gary Hamel om ett företag som inte har några chefer.

Managers, chefer översätter jag det med, är kostsamt och ineffektivt menar Hamel. Om en organisation har 100 000 anställda behöver den 11 111 chefer (ratio 1:10) som kontrollerar och leder de anställda varav 1 111 chefer som chefar över chefer. Sett till att chefer har en betydligt högre lön än vanliga anställda är det en stor kostnad för varje företag. Förutom kostnaden så menar Hamel bland annat att risken för omfattande misstag ökar, ju högre upp ju mer makt, ju längre från verkligheten och ju färre som kan säga nej eller kritisera ett beslut – som gjort för omfattande kostsamma misstag.

Grunden för att ha chefer är att en platt organisation, mer marknadslik, inte klarar av att synkronisera alla de funktioner som behövs för att leverera komplexa varor och tjänster. Denna grund och kostnad ses ofta som självklar och oundviklig. Men är det verkligen så? Hamel har hittat Morning Star Company, ett amerikanskt mattillverkningsföretag med 400 anställda och en omsättning på 700 miljoner dollar. De har inte en enda formell chef men lyckas ändå synkronisera sitt arbete så att de kan leverera högkvalitativa varor.

På Morning star:

• ·         Har ingen en chef
• ·         Anställda förhandlar om uppgifter och ansvar med varandra
• ·         Alla kan spendera företagets pengar
• ·         Alla är ansvariga för att själva skaffa den utrustning och kompetens som de behöver
• ·         Det finns inga titlar och ingen hierarki att klättra i
• ·         Lönens sätts av de anställda

Hur gör de då?

På Morning Star är uppdraget ”chef”. Varje anställd har skrivit ned sin mission, hur de ska bidra till att Morning Star når sitt mål, som de delar med de andra.

Varje år förhandlar de anställda med varandra och skriver ned kollegiala överenskommelser med var och en som de jobbar nära med. Överenskommelsen är en beskrivning på hur personen i fråga ska uppfylla sin mission i relation till sina kollegor och handlar till exempel att man lovar att leverera en viss rapport regelbundet, fylla lastbilar med tomatburkar eller vad ens uppgifter nu är. En enskild överenskommelse kan innehålla upp till 30 olika områden och en enskild person har 10 eller fler sådana överenskommelser. Ens samlade överenskommelser kallas en CLOU.

På samma sätt förhandlar enheter med varandra och skriver ned sina överenskommelser.

Morning Star bemyndigar alla anställda – på riktigt. Varje anställd förväntas köpa in den utrustning som behövs och de anställda bestämmer själva när de behöver anställa en ytterligare och vem det ska vara. Alla förväntas bidra med idéer på förbättringar, oavsett vad de själva jobbar med.

Frihet utan disciplin blir anarki. Hur skapar de disciplin?

Tydliga mål – transparent data. Varje persons CLOU innehåller indikatorer som visar om man uppnår sina överenskommelser med de andra. Personalen uppmanas att hålla varandra ansvariga för sina personliga CLOU. All affärsinformation delas (ekonomiska nyckeltal etc.) med alla.

Grundliga analyser före beslut. Eftersom alla får spendera företagets pengar behövs grundliga analyser innan beslut fattas. Snarare än att vara domare är de anställda varandras coacher.

Konflikthantering enligt en tydlig process. Om någon upplever att en annan underpresterar finns en tydlig process för hur det ska hanteras. Första steget är ett enskilt samtal. Kommer man inte överens väljer man tillsammans en annan person som medlare. Fungerar inte heller detta sätt en jury av sex anställda samman som sätter sig in i frågan och ger en rekommendation. Som ett sista steg lyfts frågan till styrelseordförande/ägaren som kan fatta bindande beslut.

Frihet och ansvarstagande. I Morning Stars kultur finns ett stort mått av ansvarstagande, ansvarstagande är frihetens tvilling. I slutet av varje år följs varje individuell CLOU upp. I januari varje år försvarar varje enhet sina resultat och beslut i en öppen process. I februari hålls strategimöten där varje enhet får beskriva sina strategier och be om stöd för dem.

Lönesättningskommittéer. Varje medarbetare gör en självskattning som tas upp av en av de anställda vald lönesättningskommitté. Kommittén går igenom skattningarna och sätter löner för alla.

Vad är då fördelarna, enligt de anställda?

• ·         Mer initiativ – anställda tar mer initiativ och hjälper varandra mer
• ·         Mer expertis – varje anställd förväntas lära sig allt som behövs för att göra sitt jobb så bra som möjligt. Denna försvinner inte när någon blir chef utan finns kvar i linjen.
• ·         Mer flexibilitet – när de anställda själva får bestämma kan de agera snabbar på omvärldsförändringar
• ·         Mer kollegialitet – när det inte finns någon chef att ställa sig in hos eller någon befodran att slåss om blir kollegialiteten större.
• ·         Bättre omdöme – genom att ”pressa ned” expertis till dem som finns på golvet och låta dem fatta besluten blir besluten bättre.
• ·         Högre lojalitet – medarbetarna, även säsongsanställda, har en högre lojalitet än genomsnittet.
• ·         Lägre kostnader – medarbetarna har högre löner än på andra ställen men genom att det inte finns några chefer så blir kostnaderna totalt sett lägre.

Nackdelarna då?

• ·         Modellen kräver mycket av de anställda och passar inte alla. Det kan vara problem att anpassa sig om man kommer från en starkt hierarkisk organisation.
• ·         Om inte de anställda tar stort ansvar kan det systemet bli medelmåttans tyranni.
• ·         Lång introduktionstid, kan ta upp till ett år att fatta hur det fungerar.
• ·         Svårt att översätta kunskapen och kompetensen till andra arbetsplatser när det inte finns en karriärstege att visa upp.

Finns det då inga chefer och ingen hierarki?

Ägaren och styrelseordföranden menar att de har chefer, 400 stycken. Alla medarbetare är chefer och har chefens mandat och ansvar. Och visst finns det hierarki, flera. Skillnaden är att hierarkierna bygger på ditt interna renommé som i tur baseras på den enskildes prestation och vilja att hjälpa till. Hierarkierna kommer underifrån och upp och är dynamiska – de påverkas och förändras dagligen och beroende på område. 

Policy governance model

John Carver har skrivit en ordrik bok om sin modell för styrelsearbete. Då jag inte har något annat att göra än att läsa omfångsrika böcker har jag plöjt igenom den. Och blivit lite tagen faktiskt. Modellen svarar upp mot några av de frågor jag alltid har funderat på. Inte sällan känns det som att styrelsen förväntas vara en ”superchef” och kunna fatta beslut på en högre nivå än den välavlönade, välkvalificerade chefen som redan finns. Därtill ska vi göra det på några timmar i månaden med en rudimentär kunskap om organisationen när den vanliga chefen har 40 timmar i veckan och djup kunskap om det mesta. Ofta får jag också känslan av att jag bara förväntas okeja vad andra har tänkt och skrivit. Det finns för det mesta ingen chans för en styrelse att sätta sig in i alla aspekterna av en budget – och därmed är det konstigt att de ska fatta beslut om den. Samma gäller verksamhetsplan och många andra frågor som gärna kommer i tjocka dokument.

Först gör Carver en liten reflektion av skillnaden mellan ett företags styrelse och en nonprofit. Den viktigaste skillnaden ur ett styrningsperspektiv är att ett företags produkt eller tjänst värderas på en marknad, den är värd vad någon är beredd att betala. I en nonprofit så får styrelsen göra den värderingen, vad den rimliga kostnaden för den tjänst som produceras är. En inte så ointressant jämförelse som också sätter fingret på varför en nonprofit styrelses arbete ofta är mer politiskt än vad en bolagsstyrelses är.

Carvers utgångspunkt är att styrelsearbete - styrning, governance, är något unikt, som skiljer sig från ledningsarbete, management, på många olika sätt. Därför kräver styrelsearbetet sin egen teoretiska modell. Styrelsearbetet ska snarare ses som en förlängning av ”ägarna”/medlemmarna än överordnade generalsekreteraren, GS.

Carvers modell utgår ifrån att styrelsens viktigaste instrument är policyskrivningar. Policyer som styr såväl GS som styrelsen själv. Policyerna delas upp i fyra kategorier:

·         Mål

·         Medel

·         Styrelse – ledningsdelegationen

·         Styrelsens eget arbete

Mål

Vilket/vilka resultat, för vem och till vilken kostnad . Detta är det viktigaste, mest värdeladdade policyområdet. Vilka behov ska organisationen tillgodose?  Vilka är organisationen till för? Varför finns organisationen till? Här krävs mycket tanke, framförallt eftersom det handlar om resultat som ska nås, inte vad organisationen ska göra.

Medel

Här kommer nog det snillrikaste draget av Carver. Istället för att skriva vilka medel, vilka vägar till målen organisationen ska ta, ska styrelsen beskriva vilka medel som inte är tillåtna. Det är snart sagt omöjligt för en styrelse att gå igenom och värdera alla olika möjliga vägar, men det är mycket enklare att definiera vilka vägar som inte får tas.

Styrelse – ledningsdelegationen

En beskrivning av rollerna som i grunden handlar om att styrelsen beslutar om mål och medel, GS om allt annat.

Styrelsens eget arbete

En beskrivning av hur styrelsens eget arbete ska gå till. Roller, mandat, utvärdering av arbetet med mera.

Styrelsen utgår ifrån vidast möjliga definition av policyområdena och arbetar sig inåt. För att ta ett område, medel, så börjar styrelsen med att bestämma att GS inte får bete sig oetiskt eller oförsiktigt. Om styrelsen tycker att det är för vid beskrivning kan man bryta ned policyn i olika områden och på så sätt styra allt mer. Till exempel kan man, lager för lager, komma ned till detaljer som att organisationen aldrig får ha ett eget kapital som understiger kostnaderna för sex månader.

Policyerna inom de olika områdena ska vara kortfattade, varje ord är viktigt och ska vägas. Dessa kortfattade policyer bildar tillsammans organisationens styrande ramverk. Styrelsens viktigaste uppgift är att skriva dessa policyer, se till att de följs och utifrån uppföljningar förändra dem.

Det som jag attraheras av är dels att denna modell ger en tydlig beskrivning av vad som är skillnaden mellan att styra och leda och dels att den ger en modell för hur styrelsen verkligen kan styra och inte som nu, oftast bli styrd.