Hur kan man tänka kring finansering av sin organisation?

Finansiering är en fråga som många oroar sig för och som många tycker är svår. Nedan mina tankar kring denna fråga.

Utgångspunkter
Så stort oberoende som möjligt. En organisation bör säkerställa att finansiärer inte påverkar vilken verksamhet som ska drivas eller hur den ska drivas. Att man är oberoende, såväl juridiskt som "mentalt", nog för att göra och säga det som man vill säga. Jag har till exempel ibland märkt en ovilja att kritisera kommunen för att man är rädd för att förlora bidragen och att man anpassar sin verksamhet bortom rimlighetens gräns för att det ska passa en viss finansiärs vilja. Långsiktig påverkar detta organisationens möjligheter att nå sina mål, dess integritet och trovärdighet och medlemmarnas, volontärernas och de anställdas engagemang och lojalitet.
Så stor flexibilitet i användandet som möjligt. En organisation bör sträva efter att ha intäkter som organisationen själv kan besluta om hur de används. Detta är så klart inte alltid möjlig, men i de strategiska övervägandena bör detta vara vägledande.
Så stor möjlighet som möjligt för organisationen själv att påverka omfattningen av intäkten
Så lite risker som möjligt såväl ekonomiska som för varumärket, verksamheten eller på annat sätt.
Så hög "nettoavkastning" som möjligt, alltså andelen av varje "intjänad" krona som går till ändamålet/täcker kostnaderna för avsedd verksamhet fullt ut.

Utifrån dessa utgångspunkter har vi i Västerås stadsmission bestämt oss för att prioritera i följande ordning vad vi ska "investera" i för att öka intäkterna.
1, Insamling - gåvogivande från privatpersoner, organisationer och företag. Vår egen insats avgör i stor grad hur mycket pengar vi kan få, vi kan använda dem till det vi själva väljer i stor grad och det skapar för det mesta inget stort beroende. Därtill är riskerna relativt små och nettoavkastningen hög.
2, Egen kommersiell verksamhet - Second hand. Vår egen insats avgör i stor grad, vi kan använda pengarna till det vi själva väljer, vi är inte beroende av andra. Riskerna är dock högre och nettoavkastningen mindre än insamling.
3, Projektmedel - från olika typer av finansiärer. Vår egen insats har stor betydelse i hur mkt pengar vi kan få, vi kan bara använda dem till det finansiären har bestämt. Riskerna är små men det krävs ofta egeninsatser för att kunna genomföra verksamheten.
4, Medlemsavgifter - från våra medlemsorganisationer. Vi kan i mkt liten omfattning öka medlemsavgifterna (kr/medlem i medlemsorganisationen) men vi kan i stor grad använda dem där vi finner att de gör bäst nytta, riskerna är små och nettoavkastningen är stor.
5, Anbud, upphandling. Vi kan påverka omfattningen av pengarna men vi styrs hårt vilken verksamhet vi ska driva och till vilken kvalité, vilken sällan inkluderar kvalitetshöjande eller utvecklande insatser. Vi har svårt att få täckning för alla organisationens kostnader (OH). Riskerna är överlag låga.
6, Föreningsbidrag från kommunen. Vi kan i viss mån påverka omfattningen av ett stöd, det är relativt fria pengar. Ett mentalt beroende kan uppstå som i så fall skulle hindra oss från att vara kritiska men framförallt så finns det stora risker då det är en pott av pengar, får vi mer får någon annan social organisation mindre, vilket påverkar de andra organisationernas möjligheter att göra en bra verksamhet i högre grad än det förstärker vår.

Utöver utgångspunkterna ovan finns det några andra strategiska överväganden att göra. Det är till exempel bra att ha en bred mix av intäktsslag (insamling, offentliga medel etc.) snarare än att förlita sig till ett intäktsslag. Man behöver regelbundet spana framåt och försöka se hur förutsättningarna för olika intäktsslag förändras så att man i tid kan investera i att utveckla andra eller nya.
Det tar ofta lång tid, innebär risker och kostar pengar och arbetstid att utveckla ett intäktsslag och en organisation måste våga stå upp för det. Med långsiktighet och smarthet kan man dock nå långt utan enorma investeringar.
Inte använda insamlade/medlemspengar till sådant som det offenliga borde/ska finansiera. Här gör till exempel vi i Västerås stadsmission principiellt fel när vi använder insamlade medel till en verksamhet som är upphandlad av kommunen. Ska man satsa egna pengar ska verksamheten inte vara upphandlad utan drivas på andra villkor.
Samla in pengar på ett etiskt korrekt sätt. Det är lätt att använda schablonbilder eller använda sig av bilder och uttryck som kränker eller lyfter fram svagheter hos den man vill hjälpa. Ett utmärkt exempel är när flera internationella biståndsorganisationer valde att byta från utmärglade, ledsna barn från Afrika till glada normala barn från Afrika på sina bilder.
Våga välja bort möjliga intäkter. Vi kom fram till att det var möjligt att söka kommunala pengar till Västerås stadsmission, men konsekvenserna av det för de andra sociala organisationerna, och därmed för människor i utsatthet i Västerås, skulle bli stora. Vi valde då att inte söka några kommunala medel. Förutom att detta uppskattas av de andra så har det skapat en stolthet i organisationen och en mental frihet i dialogen med kommunala politiker. Dessa konsekvenser är troligen långt mer värda än de pengar vi skulle kunna få.

I framtiden behöver vi ideella organisationer vara mycket innovativa kring olika modeller för att finansiera vår verksamhet. Vi behöver utmana oss själva att tänka nytt, testa, lära av andra för att få till de resurser som behövs för att möta de behov vi ser.

Jag tror att det är nödvändigt att styrelsen engagerar sig mer i finansieringsfrågorna, såväl att diskutera dem ur ett strategiskt perspektiv som i handling bidra med kontaktnät med mera. Varje styrelse borde ha någon med stor kunskap kring finanseringoch jobbar man med utskott/kommittéer så kanske detta är en av de viktigare. I alla organisationer behöver man se finansiering som en viktig kompetens och ha strategier, planer och arbetstid (volontärer/anställda) knutna till uppgiften. När jag får frågan om Västerås stadsmissions kärnkompetens brukar jag säga att det är socialt arbete och vår förmåga att finansiera det.

/David

Vad ska styrelsen göra - olika typer av ideella organisationer

I höstas var jag på ett möte med kommunen. Den nya handläggaren för föreningsbidrag till sociala föreningar utbrast förvånat: "men har ni anställda, ni är ju en ideell organisation". En inte helt ovanlig reaktion. Tittar man över floran av ideella organisationer i Sverige så finns det verkligen en stor stor varians, även om man utesluter "vad man gör" och bara tittar på själva organisationen. Skillnader som har stor betydelse när man ska fundera över vem som gör vad i en organistion, med början i vad ska styrelsen göra.

Den mest avgörande frågan som särskiljer olika organisationer inom gruppen ideella organisationer är om man har anställda eller inte. De allra flesta föreningar har inte anställda och där är det styrelsen och volontärer som gör allt från bakar bullar till visionerar om framtiden. Det är nog denna sorts ideell organisation som de flesta ser som normen när man tänker förening. När föreningen skaffar sin första anställda förändras mycket. Styrelsens roll förändras, kraven på organisationen från myndigheter ökar, många nya lagar att följa, den ekonomiska omsättning ökar och bättre kontroll behövs. Man kan säga att det är den "byråkratiska" skiljelinjen, man behöver byråkratiseras avsevärt när man börjar anställa.

Nästa skiljelinje är när en organisations totala mängd anställd arbetstid överstiger volontärtiden (inklusive styrelse). Är anställdas arbetstid mindre än volontärtiden brukar det betyda att de anställda i huvudsak administrerar den verksamhet som styrelse och volontärer planerar och genomför, till exempel en idrottsförening som har en anställd administratör på halvtid. Är tiden anställda lägger ned större än tiden volontärer lägger ned så blir de anställda allt viktigare, får större ansvarsområden och leder volontärer i större grad. När man passerar skiljelinjen innebär det också troligen att man har flera anställda och då behövs någon typ av hierarki mellan dem, någon/några får uppdraget att vara chef. När nu organisationen växer, de anställda kan ta och vill ha större inflytande över såväl drift som planering av verksamheten förändras styrelsens roll från att göra till att leda/styra. Man skulle kunna kalla skiljelinjen för den "professionella" skiljelinjen, organisationen och styrelsearbetet professionaliseras.

Då anställda är den delen i nästa alla organisationer som kostar mest så kan man använda ekonomisk omsättning som ena variablen i ett diagram. Den andra variablen skulle i så fall handla om olika typer av arbetsuppgifter som det finns i en organisation; praktiskt/administrativt, genomföra verksamhet, planering/strategi och vision/policy. Gör man detta som en bild så skulle man kunna tänka sig att det ser ut så här:

Det innebär att styrelsen å ena sidan alltid har vision/policy på sitt bord men å andra sidan kan det skilja avsevärt vilka områden som ska upp på styrelsens bord beroende på vilken typ/storlek organisationen har. Var man befinner sig har stor betydelse för vilka förväntningar, kompetenskrav etc. man ska ställa på styrelseledamöter som kan komma ifråga/vill ta på sig ett ansvar för föreningen. När de stora dragen är klara kan man sedan gå in mer i detalj och definiera vilka uppgifter som bäst sker var.

Organisationen  behöver också vara på det klara med att när den anställer och växer så förändras karaktären på organisationen. Det är viktigt att man reflekterar över detta innan man tar besluten om man verkligen vill det, vill byråkratiseras och professionaliseras med allt vad det innebär. Jag tycker också att vi, när vi diskuterar ideella organisationers styrning och ledning, tydligare behöver definiera vilken typ av organisation vi pratar om, och utveckla modeller för alla typer av organisationer.

David