Professionella styrelser i ideella organisationer?

Läser med intresse en artikel i Harvard business review nr. 2010:12 om styrelsearbetet i amerikanska globala börsbolag. Inte möjligt att rakt av jämföra med svenska ideella organisationer (inte minst författarens rekommendation om cirka 3 miljoner i årsersättning - "man gör det ju inte för att man behöver pengarna"), men kanske något att ta spjärn emot - se oss själva från ett annat håll.

Artikelförfattaren Pozen menar att styrelserna ofta är för stora för att fungera väl som beslutsorgan. Styrelseledamöterna har för lite expertis i det område som bolaget finns i och styrelseledamöterna lägger för lite tid på uppdraget för att verkligen förstå komplexiteten i bolagets verksamhet. Han föreslår en modell för bolagsstyrelser; professionella styrelser.

Pozens huvudpunkter:
Mindre styrelser: En grupp är som bäst på att fatta beslut om de är sex eller sju stycken, den är tillräckligt liten för att alla medlemmar i styrelsen ska ta personligt ansvar för gruppens beslut och nå konsensus inom rimliga tidsramar. Styrelsen bör bestå av VD och sex personer utifrån.
Större expertis: En person bör vara revisor (motsvarande) och en person generalist. Övriga fyra ska vara experter på bolagets affärstyp/bransch för att på rätt sätt utvärdera den information de får av bolagets ledning.
Mer tid: En styrelseledamot bör lägga tid på styrelsemöten, kommitteer och inläsning, motsvarande ungefär 200 tim/år. Därutöver bör hon lägga en till två dagar i månaden, eller cirka 200 timmar till, på att sätta sig in i företagets verksamhet.

Finns det något att lära/reflektera kring detta för ideella organisationer? Ja det tror jag att det gör. Min erfarenhet av styrelser är att de relativt ofta är stora, har kunskap om huvudmännen/medlemmarna snarare än verksamheten och att styrelseledamöter lägger relativt lite tid på sitt uppdrag, i alla fall sällan tid på att systematiskt sätta sig in verksamheten.

Mindre omfattning. I Västerås stadsmission, för att ta ett exempel som säkert inte är unikt, är minigränsen enligt stadgarna minst 13 personer i styrelsen; sju ordinarie, tre ersättare (som kallas till alla möten), en personalrepresentant med ersättare samt direktor. Uppåt finns ingen gräns och idag är det åtta ordinarie och fyra ersättare. Så stora styrelser riskerar att bli tandlösa i relation till en stark ordförande eller chefstjänsteman. Det är relativt enkelt för en driftig chefstjänsteman att "runda styrelsen". Ju större en styrelse är ju svårare är det faktiskt att med kraft ifrågasätta underlag, förslag till beslut med mera. Det är också större risk att någon/några av styrelseledamöterna blir tysta och passiva på styrelsemötena och att deras kompetens därmed inte kommer fram. Dessutom finns det en risk att diskussioner tar längre tid utan att det för den skull bli ett bättre resultat.
Större expertis. Min erfarenhet är att stor kunskap i verksamhetens sakfrågor sällan är det högst prioriterade i valberedningars eller årsmötens arbete. Snarare är det som väger tyngst ofta medlemskap i föreningen och stor kunskap om medlemmarna/medlemsorganisationerna. Det är klart att kunskap om medlemmarna/medlemsorganisationerna i vår värld är viktigt, men det kanske räcker med att en person i styrelsen har den typen av huvudsaklig kompetens?
Om vi nu har sju personer i styrelsen, vilken typ av kompetens ska de då ha? I Pozens fall var det ekonomi/revison, generalist och fyra med sakkompetens i branschen. Vad innebär det för en ideell organisation? Finansiering, PR/marknadsföring, ekonomi, projektledning förutom sakkompetens inom organisationens verksamhetsfält?
Det som också är intressant med resonemanget från Pozen är att det inte räcker med stor sakkompetens, utan grunden är (stor) erfarenhet av styrelse/ledningsarbete. För oss ideella föreningar i Sverige, inte minst på lokal nivå, blir denna kombination en utmaning. För oss i Västerås stadsmission skulle det innebära att vi ska hitta fyra-fem personer med stor erfarenhet av styrelse och ledningsarbete i en ideell organisation samt stor sakkunskap om socialt arbete. Ingen liten utmaning att hitta det i Västerås.

Mer tid. Generellt sätt lägger nog styrelseledamöter i ideella organisationer så mycket tid de kan på att göra ett bra jobb i styrelsen. Men om man nu återigen ska titta på Pozen så är 400 tim/år väldigt mycket tid, typ 20% av en heltidstjänst. Undrar hur många som skulle svara ja på frågan från valberedningen om den lät; skulle du kunna tänka dig att ställa din kompetens, energi och engagemang till förfogande 400 timmar om året utan ersättning och ta det rättsliga och ekonomiska ansvaret det innebär att sitta i vår styrelse? Och dessutom skulle tänka tanken att det är bra om personer får mycket erfarenhet genom att sitta i mer än en styrelse?
Men tänk vilken effekt det skulle få; tala om insatta och pålästa styrelseledamöter om de har möjlighet att lägga 400 tim/år!

Jag tror att det absolut finns mycket tankvärt i Pozens resonemang kring styrelsearbete. Jag tror att med mindre styrelser, högre kompetens hos styrelseledamöterna och mer tid för uppdraget kommer styrelsearbetet bli bättre och det kommer att ha långsiktiga konsekvenser för hela organisationen. En professionalisering väl värd att fungera vidare kring.

David

Göra en insats eller lösa ett problem?

Vid en konferens för ett par veckor sedan (Vetenskapsarenan) berörde Malin Gawell skillnaden mellan entreprenörskap i kommersiella organisationer och ideella. Eller snarare de skillnader forskningen nu börjar se då området entreprenörskap i ideella organisationer är outvecklat i Sverige. En viktig skillnad var att entreprenören i kommersiella organisationer vill skapa/utöka/ta andelar på en marknad. Den socialt inriktade organisationen vill ta bort marknaden, vill inte att behovet ska finnas mer. Eller som Ludvig Sandberg sa: lösa ett problem snarare än att göra en insats.

Det är en viktig, ja helt avgörande skillnad. Min första fundering blir så klart - vad finns det för fler skillnader mellan kommersiellt inriktat entreprenörskap och socialt/ideellt inriktat? Vilka fallgropar ska vi undgå att gå i när vi försöker lära oss allt av den forskning kring entreprenörskap i företag som finns? Tills vi har en gedigen forskningskunskap kring entreprenörskap i och om ideell sektor så behöver vi lära allt vi kan av andra. Men vi kan inte oavkortat ta över allt som kommer från den kommersiella sektorn, utan välja ut, förkasta och anpassa - och här behöver forskningen hjälpa oss att analysera och sortera.

En annan fundering är så klart hur vi kan målmedvetet gå in för att lösa problemen snarare än att göra en insats för människor i utsatthet. På sätt och vis undergräver vi ju oss själva som organisation om vi löser problemen. Det är enkelt att säga i teorin - vi jobbar för att kunna lägga ned oss själva är det många som säger - men svårare i praktiken. En komplicerande faktor är att under tiden vi försöker hitta lösningen måste vi göra en insats för de människor som lever i utsatthet nu. I Västerås stadsmissions fall kan vi inte ersätta Dagverksamheten för hemlösa med att lobba för införande av Bostad först i Västerås. Och när vi nu då har minst två saker vi vill göra samtidigt; göra en insats och lösa problemet - hur fördelar vi resurserna dem emellan?

David